西南鋁“闖”出新局面 “改”出新活力

　　原標題：推行“活薪酬”、巧用“頭雁效應”、對歷史遺留問題“斷臂清淤”（引題）

　　西南鋁“闖”出新局面 “改”出新活力（主題）

　　閱讀提示

　　員工隊伍年齡老化、冗員多、進取精神不足以及歷史遺留問題突出等現狀，曾處處掣肘西南鋁這家老牌國企的發展。近年來，通過推行“活薪酬”、實行“退庸進賢”、整合廠辦大集體等一系列改革舉措，西南鋁“闖”出了新局面，“改”出了新活力。

　　50多年前，為滿足國家國防軍工航空航天對大規格高質量鋁材的需要，中鋁西南鋁業（集團）有限責任公司（以下簡稱西南鋁）前身西南鋁加工廠應運而生。多年來，西南鋁解決了一系列重大關鍵技術難題?！吧裰邸毕盗酗w船、嫦娥系列衛星、長征系列火箭、C919國產大飛機等大國重器上都有“西南鋁造”的身影。

　　在漫漫成長路上，西南鋁有過很多“高光時刻”，但也留下了滿身傷痕。隊伍年齡老化、冗員多、進取精神不足以及歷史遺留問題突出等現狀，處處掣肘著這家老牌國企的發展。

　　2018年，一場改革發展的東風吹進西南鋁——該公司入選國資委國企改革“雙百行動”。為此，西南鋁按照“主輔分離、精干主業、轉機建制、煥發活力”的方針，“闖”出了新局面，“改”出了新活力。

　　實行“活薪酬”

　　“自從廠里打破‘大鍋飯’實行‘活薪酬’后，職工的生產積極性高漲，生產效率也大大提高?！比涨?#xff0c;西南鋁熔鑄廠熔鑄四部主任王洪剛提起企業改革時說。

　　王洪剛說，1992年，自己技校畢業后，一直在西南鋁熔鑄廠工作，長期以來，熔鑄廠富余人員偏多、結構性缺員矛盾與日俱增，職工收入水平普遍偏低，并且長期的“平均主義”讓工廠從上到下都存在安于現狀的思想。其間，廠里也想過很多激勵辦法，但效果不太明顯。

　　2018年，西南鋁把熔鑄廠作為改革的試點單位，并從職工薪酬分配制度的“痛點”入手，初步設定了“薪酬改革分級走，首先推行量化考核”的主導思想，以推進“市場化、按勞分配”為基準，以產量為“標尺”，全面推行量化考核，使職工薪酬分配隨產量、質量、效益浮動調節。

　　記者了解到，熔鑄廠的量化方式多樣并存。比如，在薪酬分配上有“價”則“明碼標價”，不能“標價”則推行包崗、包區域、包工作量來核算工資，同時薪酬分配向關鍵崗位、核心技術人員和苦臟累險等崗位傾斜。

　　王洪剛坦言，剛實行量化考核的時候，廠里一些職工怨言不少，工作比較消極，但一個月后，當他們看到同事的收入比自己高了一兩千元時，不少職工開始主動學技術，主動向班組要求去重要崗位。

　　“增收是對基層職工最大的激勵?！蓖鹾閯偙硎?#xff0c;自從推行量化考核和按勞分配后，熔鑄四部職工的整體收入提高了10%，并且生產效率大幅提高。

　　“從2018年開始，我們廠的人員在減少，但產量卻一直在增長，一減一增折射的是改革試點的成功?！蓖鹾閯傉f。

　　“退庸進賢”

　　企業經營的好壞關鍵看“頭雁”能否發揮作用。2019年，西南鋁在精密加工公司推行了職業經理人改革。原總經理既懂技術，又懂管理，因此他選擇了“原地起立”，轉型為職業經理人，其管理團隊的成員也通過“退庸進賢”的方式競聘上崗。

　　團隊組建后，西南鋁也給精密加工公司的管理團隊壓了擔子。該公司2018年虧損365萬元，2019年的利潤目標是170萬元，2020年是500萬元。同時，員工收入要保持在6%以上的增長。做得到，新增利潤的3%獎勵給總經理；達不到承諾目標的60%，全體退長還員。

　　改革帶來的激活效應迅速呈現，從上到下的積極性迅速被激發出來，同樣的隊伍，曾經需要一年完成的任務，竟只用了4個月就實現了。

　　該公司人事改革試點的成功，還給西南鋁一大批年輕的職工創造了機遇。他們通過競聘上崗，獲得發展平臺的同時，也發揮了“鯰魚效應”，在企業發展的長河中，激起陣陣漣漪。

　　95后路燕現在是西南鋁機電公司的辦公室副主任。她告訴記者，2017年，她剛入職時，公司破敗的廠房、油污的窗戶和凹凸不平的地面，讓她對自己的選擇產生了懷疑。

　　盡管如此，路燕還是沒有放棄，繼續在崗位上不斷沉淀自己。時間來到2020年，彼時，該公司正進行職業經理人制度改革。年僅25歲的路燕抱著試一試的態度，填好一張競聘辦公室副主任崗位的報名登記表。

　　經過層層考核，路燕成功競聘上崗?！案偲赋晒?#xff0c;我高興了好一陣，不過隨之而來的壓力也增加了不少?！甭费嗾f，這是一個綜合性崗位，對接的部門很多，面臨的考評任務也重，若每年考評不合格，不僅影響收入，還要被調離崗位。

　　考慮到不能辜負公司的信任和維護自己的“臉面”，和路燕一起競聘上崗的職工，轉變了思想觀念，在工作中不斷發現問題，然后想方設法解決問題。

　　讓“歷史”問題不再“遺留”

　　“在諸多歷史遺留問題中，最大的‘包袱’是廠辦大集體?！蔽髂箱X改革專員代作春介紹說，西南鋁的集體企業成立之初，主要是為了安置農轉非、職工家屬和子女，管理模式完全參照國營，用人形式是集體用工，所以號稱“二國營”。

　　代作春說，西南鋁的集體企業曾經多達13家，在職和退休人員達4000余人，大部分企業的管理控制力度較弱，發展很不均衡。有的集體企業社保欠費1000多萬元，借錢發工資。

　　為此，西南鋁確定了“先整合整頓，再改革改制”的思路。2017年10月，西南鋁正式實施廠辦大集體管理整合改革，將13家集體企業性質的法人單位整合集中至西南鋁實業總公司平臺，實行人、財、物、產、供、銷集中統一管理。

　　在此基礎上，按照“淘汰、合并、創新”思路，對重疊落后產能和企業進行淘汰、關閉、注銷；對關聯度高的相關產業進行合并改造；對于高附加值新興產業進行創新打造，形成以西南鋁實業總公司為平臺，相關產業實體為支撐的新格局。

　　據了解，3年以來，西南鋁通過關、停、并、轉，正常運營的集體企業法人戶數壓減至4戶。同時大力培育全鋁家居等新興產業，企業實力不斷增強，經營業績顯著提升，有力支撐了西南鋁與集體企業每年關聯交易降本約1600萬元。

　　“通過這種‘斷臂清淤’式的處理，讓‘歷史’問題不再‘遺留’，也讓企業輕裝簡行，實現快速發展。”西南鋁總經理黎勇表示。