驛站融入百貨業態 中通再探末端商業化

快遞企業仍在探索零售業務。近日，北京商報記者獨家發現，中通旗下的末端品牌兔喜在全國大量招聘采購人員，并在北京朝陽區布局了4家融入了零售百貨業態等商業化元素的末端驛站，單個門店日銷近1萬元。近年來，驛站疊加社區團購、便利店業務的嘗試屢見不鮮，但困于運力、人力等因素，一些驛站的商業化收入占總收入比重不足10%，更有甚者商業化項目直接折戟。取件流量的“含金量”到底有多少？又有多少能成為商業化的流量來源？從業者們仍在摸石頭過河。

20平方米200個SKU

單店日銷近1萬元

快遞末端網點的戰場，又有新變局。近日，北京商報記者了解到，中通在北京展開了對旗下末端驛站兔喜生活的商業化布局。在兔喜HR公眾號中，記者發現，4月以來，兔喜已經發出了4篇招聘推送，招聘崗位包括招商經理、采購專員、高級門店運營等職位。“現在兔喜大部分的網點還沒有做到商業化。”通過撥打兔喜招聘咨詢電話，記者從一位相關負責人處得知，從去年開始，兔喜已經陸續在全國各省市招采購，目前已經基本招滿了。

去年10月左右，李群（化名）接到通知，從外地調往北京，參與北京地區中通旗下末端驛站兔喜生活的商業化布局。據李群透露，目前北京的兔喜商業化門店集中在朝陽區，共有4家門店。“隨著供應鏈的完善，門店的商業化面積都能夠做到不少于20平方米，SKU大概在200左右。”李群向北京商報記者透露，目前銷量最好的門店日均商業銷售額可以到8000-10000元左右。

“驛站能夠嫁接的商業元素其實非常多。”李群告訴北京商報記者，最初的驛站商業化和社區團購類似，即線上平臺引流，線下取貨，“目前我們在北京布局的4家商業化店，其實是把利潤更高的商品，比如網紅零食、日用品等商品直接放到了貨架上，在驛站中嫁接了線下的零售業態，讓前來驛站取包裹的人能夠及時在驛站選購，線上的商城就放一些低客單價的引流商品”。

北京商報記者在兔喜生活的線上平臺“吉選官方商城”中看到，近30天熱銷產品主要以水果生鮮為主。“水果差不多是每兩天到店一批，擺在店里的生鮮商品我們還是傾向于經營一些耐儲品類，因為葉菜不容易存放，銷售不動，就容易虧錢。”李群說道。

根據中通財報，截至2022年末，中通末端門店超過了8萬家。至于未來是否會在北京其他區域持續拓展兔喜驛站的商業化門店，中通相關負責人向北京商報記者回應稱，兔喜為加盟制，未來的商業化步伐會根據各區的實際情況進行規劃，“門店會根據各自經營和生存需要，拓展商業來提升服務和效益”。

“零售利潤占比不到10%”

人力、時間成本掣肘

事實上，末端網點跨界商業零售早已不是什么新鮮事。早在12年前，順豐便推出了便利店品牌“嘿客”，快遞企業涉水零售由此拉開序幕。在此之后，順豐的“順豐優選”、圓通的“媽媽菁選”以及中國郵政的“與農便利店”等實體零售項目也紛紛落地。

不少末端經營者對于驛站經營零售商品也并不反感。唐志強（化名）在北京海淀區經營著一家100平方米左右的快遞驛站，“驛站之間的競爭還是比較激烈的，一旦一個小區的驛站超過2家，快遞公司的選擇性就會提高，如果你不能談到3家以上的客戶把快遞送到自家驛站，末端盈利就會變得非常困難”。

因此，在2020年接手之后，唐志強就買了兩個冰柜在驛站，放一些冰淇淋和飲料售賣，每周補一次貨。他曾經也加入了多多買菜、美團優選、京喜拼拼等社區團購平臺。“反正場地都是自己的，能多賺一點兒是一點兒。”唐志強向北京商報記者進一步說道，去年以來隨著社區團購企業在北京節節敗退，自己已經很久沒有接到單子了。

不過，唐志強向北京商報記者透露，目前驛站主要的利潤來源還是寄取快遞，零售商業的利潤占比不到10%。“快遞公司在驛站寄存一個包裹，我的收入差不多在0.5-0.8元，從驛站代寄包裹的收入則在4-5元/件。”唐志強表示，自己的驛站一天的入庫包裹量在1300件左右，寄出的包裹量在40件左右，經營快遞包裹的收入大概在2萬元上下。

到底是帶來了更多麻煩還是更多收益，從業者們不得不重新打量新增的零售業務。在唐志強眼中，做零售很多時候是心有余而力不足。“商品采購和快遞完全是兩個不同的領域，經營驛站快遞項目的人力和運力成本已經很高了，我們沒有多余的精力去做其他商業項目。”他坦言。

那么，中通總部是否對這些嘗試商業化的網點進行補貼扶持？又會在供應鏈以及網點SKU方面如何布局呢？截至發稿，中通相關負責人暫未回應北京商報記者。

零售能力欠缺

做商業是奢望

快遞企業的商業夢，似乎從來就沒有停止過。今年1月，圓通上線了“如意鄰里”再次布局社區商城，而此前，圓通已經在主站上線了“圓通媽媽商城”的一站式跨境購平臺，順豐也在2016年上線名為“順豐大當家”的電商平臺，韻達與合作方推出了“歡貓優選”線上購物平臺。

然而，在商業化的路上，快遞企業屢敗屢戰。“第一個吃螃蟹”的順豐，在2019年宣布關停“順豐優選”的便利店業務，并將與本來生活網協同供應鏈資源；申通的“愛買網超”上線兩個月就面臨夭折；中國郵政與地平線投資聯手推出的“中郵百全連鎖超市”也在業界一片打造“農村版沃爾瑪”的呼聲中，面臨雷聲大雨點小的窘境，最終宣告失敗。

在快遞物流專家、貫鑠資本CEO趙小敏看來，快遞企業跨界做商業，本來就是“隔行如隔山”。“快遞末端經營面向C端，重在服務。但一旦涉及商業化，快遞企業就需要重新組建一個龐大的采購團隊，制定自身貨品的采購和定價體系。”趙小敏認為，快遞企業的屢戰屢敗，主要是由于沒有掌握像商超百貨一樣核心的零售布局能力。

“目前各家快遞企業的商業化基本還在探索當中，無法和同一區域已經有成熟客群的便利店去競爭。”雙壹管理咨詢首席咨詢師龔福照向北京商報記者坦言，商業化的成本以及未來收益的平衡難以把握，且通常情況下經營驛站的人員并不具備點貨、盤活以及供應鏈方面的能力和資源。“想要將驛站的流量進行變現，不僅要看貨怎么樣，還要積極地在產業鏈上游布局，形成自身的商品競爭優勢。”龔福照說道。（記者 何倩 喬心怡）