蟬聯榜二!跨越速運,不一樣的“剩者為王”

　　前兩天(8月13日)，跨越速運迎來了自己的16周歲生日。

　　在很多圈內人的印象中，跨越在快遞江湖里顯得有些另類,讓人很難概括。

　　有人會說是“快”,別人家的“快”是驚喜,跨越的“快”則是常態。在跨越速運的服務半徑內,“當天達、次日達”等高時效產品的占比和達成率，均在同行中處于靠前甚至領先水平。尤其是“跨省最快8小時”這個深入人心的超級“IP”，給其帶來了幾何級裂變，也讓跨越從從一堆巨頭中闖了出來,成為不可忽視的一名選手。

　　也有人會說是“巧”,從創立之日起,跨越就選擇了限時達這一高端產品為切入,瞄準并深耕B2B為主的企業客戶,聚焦并滿足中小制造企業在時效寄遞、限時寄遞等方面的個性化、多元化訴求。這一“差異化”競爭策略,不僅有效避開順豐和通達的鋒芒,尋求差異化競爭,也為自己找到了得以立足的空間,也為后續發展贏得了時間和機會。

　　凡是都有兩面性,如果用幾個詞來總結跨越這段并不算長的成長歷程,首先想到的是“兇猛”與“克制”——

　　敢于兇猛,在“老兵+新秀”扎堆登場時,闖出一條新路,是一種自信!

　　懂得克制,在“有所為有所不為”選擇中,堅持長期主義,是一種智慧!

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　　敢于兇猛:闖出一條新路

　　從時間窗口上看,跨越成立之初的市場環境并不太友好,可以說是巨頭環伺,周圍全是敵人,也可以說跨越是在一片“紅?！敝?冒險入局。

　　但,過去的16年時間里,就在大家認為快遞領域的競爭進入白熱化階段的時候,跨越卻加速崛起“后來居上”。8月9日,運聯智庫頒布2023中國零擔排行榜,跨越以139.7億總營收蟬聯榜單第二名(第一是順豐,第三是德邦),營收增速逆勢提升到23.6%,領跑榜單三甲企業(順豐12.2%,德邦-10.1%)。

　　從結果來看,作為快遞江湖的一匹黑馬,不走尋常路的跨越是怎么從巨頭林立的江湖中殺出來的呢?

　　不妨先來回顧一下跨越16年來的重要歷程:

　　2007年:“特立獨行”。 跨越速運正式成立,率先推出當天達、次日達、隔日達等三大跨省時效產品,開創速運快遞“國內限時”先河;

　　2015年 :“硬剛時效”。 舉全公司之力All in“跨省最快8小時門到門送達”;

　　2017年 :“再次提速”。 依托“珠三角-長三角”夜航包機,將國內跨省速運服務從“跨省8小時”提速到“跨省6小時”;

　　2018年:“嶄露頭角”。 2018年進行了首輪融資,融資規模達數億元。紅杉資本、普洛斯、鐘鼎創投等頂級機構和產業巨頭集體加持。當年,胡潤研究院還發布了《2018第三季度胡潤大中華區獨角獸指數》,跨越成為了其中唯一一家物流服務企業;

　　2020年:“廣交朋友”。 戰略簽約東航、南航、國航、深航,引入“客改貨”、“客包機”等模式。

　　2021年:“謀定國際”。 自2021年開展國際業務以來,持續探索航空、國際協同發展,國際件全貨機亮相可期。

　　2023年:“深耕航空”。 今年“跨越號”全新貨機入列,跨越以19架全貨機為核心的航空物流網絡構建完成。

　　復盤上述跨越的成長歷程,會發現一個有意思的現象——在以“追趕者”身份競跑的角逐中,跨越并沒有完全跟著對手的節奏走,而是按照自己的邏輯“狂飆”。

　　一個典型的例證是跨越對于航空運力的掌控:截止目前,跨越速運以每年2架到3架的速度擴充運力,更是搶占了華南地區70%的腹艙資源,而依托航空運力組網,跨越的空運覆蓋率100%,有機場的地方就有跨越。正是因為跨越具備了這樣的時效和穩定性,才實現了華南、華東及華北400余座城市快遞時效“夜發晨至”,為“限時速運”尋求最快的運力保障。也正是因為這種空中優勢,才讓跨越抓住了中國制造轉型升級的時代紅利,日均航空貨量近2000噸,領先同行業競爭對手。

　　總結跨越的成長史,固然有著無法復制的背景,但它敢于人先的執著和勇氣,為當下的我們,提供了一些值得借鑒的意義。

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　　克制進擊:堅持長期主義

　　大浪淘沙之后,依然活躍在快遞江湖舞臺上的企業,通常都有自己的獨特氣質。

　　限時速運市場看起來很大,但是一個非常復雜的行業。不是做的越多利潤越多,而是相反,做的越多可能會虧的越多。另外,如果一不管控好服務質量將得不償失,對品牌的負面影響可想而知。跨越來所取得的成績,既離不開對趨勢的研判和頂層戰略的規劃,更取決于幕后大佬的戰略定力和耐性。

　　兇猛,但卻能夠保持足夠的克制,這就是掌舵人胡海建賦予跨越的氣質。

　　1、堅持直營。

　　成立之初,跨越面臨的最大考驗是:選擇直營還是加盟。

　　彼時,傳統且有成功經驗的做法是兩種:一種是直營,如快遞領域的順豐,零擔起家的德邦;另一種是加盟,如快遞領域的通達,快運領域的佳木斯商幫。如果選擇加盟,則意味著相信做“大”優先于做“強”,主打“短平快”的節奏——短期的投入、平穩的增量和快速的滲透。如果選擇直營,意味著相信做“強”優先于做“大”,押注“長精深”的耐性——長期的堅持、精細的服務和深度的扎根。

　　對于這道事關企業命運的選擇題,跨越堅定的選擇了強管控、重投入的全網直營模式——先做強再謀大。

　　事實證明,跨越堅定的選擇直營模式后,總部對網絡的管理如臂使指。目前,跨越大件了覆蓋全國500座城市的3000多個直屬營業網點、城市覆蓋率99%、日均吞吐量超4萬噸的龐大物流網絡。發展質量和標準化水平同步提升,一直牢牢占據國內快遞中高端市場“主動權”,并始終領跑國內快遞市場。

　　2、技術為王。

　　胡海建是技術出身,典型的“產品經理型”創業者。

　　成立之初,胡海建就認定科技對于產業賦能的重要性,堅信技術的邊界就是跨越速運業務的邊界,要用科技的高投入,實現全流程、全場景的降本增效。為了以科技實現“跨越式發展”,跨越速運投入1400名自有工程師,花費10億重金自主研發上線了鑄劍系統,專注解決企業客戶運輸過程中的個性化需求,實現全流程、全場景的降本增效,為萬千企業客戶從容向前筑牢物流堅實后盾。

　　快遞企業都崇尚“唯快不破”,無論是上線新產品,還是開發出新技術,都希望能實現立竿見影的業績增長,但技術投入事關長遠,如同一場考驗耐力的“馬拉松”,需要根據自身情況循序漸進,才能走久、走長、走遠,如果將技術的投入回報與成績與短期業績掛鉤,很難長久。

　　科技給跨越帶來的顯著變化自不必說,其他快遞巨頭在技術轉型的不遺余力,也能讓我們明顯感知到:誰能掌握技術能力的主動權,高下既分,或早或晚。

　　時效與技術是跨越的現在,也是跨越的未來,但不是跨越的“基本面”?？缭轿磥碓鲩L的基本面是什么?

　　一是員工。

　　一家企業的戰略、戰術無論有多偉大、多正確,最終要想基業長青,還是要靠人。去年,在跨越速運成立15周年的全員信中,胡海建就曾說:員工就是跨越的根本,我的使命就是為他們創造舞臺。

　　從最初不足10個人的小團隊,到6萬人的“紫色軍團”,從豪擲數千萬元的年終獎及高競爭性的薪酬激勵制度,到一系列“鐵軍”,“銷售鐵軍”、“IT鐵軍”、“運營鐵軍”、“客服鐵軍”、“配送鐵軍”……這是跨越在行業立足之本。

　　二是客戶。

　　時至今日,快遞行業已步入存量市場的競爭時代,客戶從沒得選到選擇泛濫,業務量的提升和獲取越來越難,要想獲得長遠的發展,必須要站在客戶的角度去尋找方向。

　　在這個雙向選擇的行為中,影響客戶決策的,除了“時效”快慢,更多的是對合作對象服務能力的考量。目前跨越已經積累了200萬+企業客戶,之所以能夠獲得越來越多的客戶的青睞,除了全直營的組網和運營模式,靠的是在服務和穩定性方面的實力。

　　比如,跨越打造了全網場貨監控系統,全網場地、車輛部署了22萬+個攝像頭,每臺運輸車加裝了8個攝像頭,讓貨物運輸過程嚴密追蹤和安全管控,異常情況實時預警,打造運輸安全和服務標桿。

　　再比如,對待客戶的方式決定了企業的發展高度。在這次16周年慶典中,跨越提出為客戶送飛天茅臺的方案。這種專享福利,著實誘人,也是跨越速運服務力的一次差異化展現。

　　明白了上述邏輯和思路,就不難理解為什么跨越成長速度兇猛,卻能夠保持足夠的克制。也正是基于“克制”的內核,成立僅16年的跨越也呈現出一種靜水流深的“匍匐”前進態勢。

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　　結語

　　時代的潮流滾滾向前,唯一不變的是快遞江湖的風云變幻、詭譎莫測。

　　當大環境與小氣候疊加,經過多輪洗牌期后,快遞賽道的內涵已經有所變遷。頭部玩家紛紛告別過去“規模為王”、以價換量的激進打法,轉而向精細化管理與運營、追求利潤和服務進發。

　　趨勢已來,在難度更大的“價值戰”和“服務戰”開打之際,必然蘊藏著一個巨大的市場機會。

　　這,無疑是時代留給跨越的最好舞臺。