任正非與2020年金牌員工代表座談會上的講話

任總：在探索人類歷史的過程中，我們會發現每個人都會犯錯誤，沒有錯誤、完全純潔的人其實就是“瓷器”，一砸就碎，人往往是在與錯誤斗爭的過程中不斷前進。你們被評為了金牌員工，但不要背上金牌員工的“包袱”，回家把金牌交給家人掛起來，自己忘了，繼續往前奮斗。別認為自己和別人不一樣，說不定你就是未來的“接班人”。

我認為，人生應該是一步一步踏踏實實前進的，不要好高騖遠，別給自己設定過高的目標，可能努力也達不到，一生都會失敗。《鈴兒響叮當》的詞曲作者皮爾彭特，他一生曾不斷給自己訂立的目標都太高，奮斗一生都沒有實現，87歲還一事無成。后來出去過圣誕節，坐在雪橇上隨口哼了一首歌，卻成為膾炙人口的歌曲。所以，大家不要認為自己是接班人，從而背上一個沉重的包袱。放下金牌的包袱，只管努力前進，很多東西就是自然而然的事。

1、程（人力資源管理部）：我現在負責公司人才堤壩項目，是一名職場老兵，但也是一位華為新人。我加入華為兩年時間，是在“5·16”前兩個月加入的，在危急時刻加入公司奮斗，我覺得非常榮幸。

任總：我要祝賀你，才入職兩年時間就獲得了金牌獎，真了不起！

你們最主要是將外部經驗帶入華為，對“游擊隊”進行整改，讓我們逐步轉為“正規軍”。因為華為公司這30多年是在摸著石頭過河，建立了自己的體系。雖然我們在向“貓”學習，但其實學得還不像，至少我們還不會“上樹”，現在你們帶來了職業經驗，就要教我們“老虎”怎么上樹。這樣三、五年以后，我們渡過困難時期，才有更強大的戰略地位。

華為像蛭形輪蟲一樣是單基因文化，需要多基因的沖突、多基因的融合產生突變。這些突變有利于潛力的爆發。

2、馮（集團財經）：我一進公司就去到海外，在尼日利亞常駐了八年時間，今年剛回國參加財經兩類CFO戰略預備隊培訓。請問任總，針對我們兩類CFO工作有什么指導要求？

任總：你是在拉各斯嗎？那是一個非常漂亮的地方。

現在我們的海外政策是垂直提拔，來自國內外財經、審計等專業畢業的優秀學生，大多數都到海外從擔任PFC開始，通過PFC熟悉公司的業務，滾一身泥巴，洗個熱水澡，從外行變成內行。我們搞財務的人不能只會“撥撥算盤”，一定要懂業務，不懂業務叫會計，懂得業務才是財經。我們讓一批有真才實學的人在實踐中滾一滾、爬一爬出來，將來才有機會擔負一些重任。不是任命了再學，而是充滿電，時刻準備著。如果你認為自己能做小項目CFO了，那你敢不敢去做小項目CEO？一個項目的CEO比CFO的工作要復雜很多。首先，CEO要做計劃，如果機器設備都不熟悉，怎么能做出計劃？第二，如果沒有實踐過，連工時定額都不清楚，怎么能做出預算？明白了計劃、預算、核算，能做CFO了，那能不能做概算？如果這幾種都不是很清楚，那上升通道就窄了。洗過這些澡，你的能力就大大地提升了。

我們在海外貫徹“蒙哥馬利計劃”，讓優秀人員可以走垂直提拔的道路，現在公司組建的新部門、新公司大多數骨干都是在海外選調的。比如，走了一個地區部總裁，就要提幾個補充上來，補充上來的人的位置又要補充，一連串地提拔，這樣給年輕人一個垂直上升的空間。一些胸懷大志、有潛力的年輕人應盡早去海外。

有人會有疑問：“目前海外市場不如國內，為什么海外的待遇比國內好呢？”這就是鼓勵青年人去。也有人誤解“去艱苦國家就要過艱苦的生活”，這是不正確的。比如，我們南蘇丹代表處，三名中方員工，有兩棟大別墅，籃球場、游泳池、電影院、音樂廳、咖啡廳……全都配備，我們還要加快海外環境改善的落地。因為公司規定，艱苦國家生活是要達到瑞士富人的生活標準，工作環境要達到歐洲標準，所以他們把生活和工作全分開。海外的辦公環境、生活環境都要達到一定的高標準，艱苦奮斗是指精神上的，我們要倡導和營造一個有品質的環境，讓海外員工生活和工作更加舒適、開放和高效。

為什么我們要鼓勵員工走向最艱苦的地方？不僅僅是思想意志的鍛煉，而且是業務的需要。因為公司很快就要云化，云化以后，只要那邊有一個“前站”，我們的“云”就能到那里去，所以我們能走出國門。所以，我們要繼續貫徹加強對海外員工的關懷，對艱苦地區工作員工的關懷，關懷主要是解決兩個問題：一是物質條件問題，二是思想及業務的培養和晉升機會。

為什么黃埔軍校門口的對聯寫著“升官發財，莫入此門”，而我們在非洲的口號是“升官發財請到非洲來”？因為黃埔軍校是在解構一個社會，它本身不能創造財富，所以要求學員要有使命感、奮斗精神，沒有物質激勵，想要升官發財就不要去了。而我們現在是在建設一個“新社會”，為社會創造財富，也造福自己，同時有足夠的資金，為什么不允許有志青年升官發財呢？而且國內條件這么好，對比之下，應改善國外艱苦地區員工及家屬的安全及生活保障。整個海外工作、生活環境都要適當改善，達到較高標準。因此，我們的優秀青年不僅要有使命感，也要獲得合理報酬。我們經常強調“雷鋒精神”，但我們不是按雷鋒精神來進行價值分配的，而是要按勞取酬的。我們只是強調精神上要“雷鋒”，分配上按貢獻取酬。當然，現在我們的評價并不是完全公正的，但我們逐步會走向公正，希望更多人在各類崗位上做出自己的貢獻來。

3、裴（運營商BG）：我是GTS的一名老兵，在公司奮戰16年，當過項目經理，也就是您剛提到的小項目CEO。我剛從菲律賓回來，您對我們工作有什么指示？

任總：你既然做過小項目CEO，將來應該還想往上走一點的，那你能不能去做大項目的CFO，做審計？你要具備這些能力。我們一直強調，公司要有一部分人永遠做專業的工作，逐漸往上走，為公司做出貢獻；而干部要熟悉多個領域，否則決策的時候可能會犯錯誤。美國軍隊明確最高的士官等同于中將待遇。

4、吳（制造部）：我來自制造部，是做精密光器件的員工。“5·16”以后，我們器件這塊也在快速發展，任總用“漿糊”這個大智慧把員工粘接在一起，我們則是用膠水把一個個小透鏡粘好，當然我們的要求是納米級、微米級的，希望任總能來現場給我們更多指導。

任總：技術領域分為科學、技術和工程。科學只能被發現，因為它是客觀規律，不是可以創造的；技術是創新，汽車就是一個技術，但是可以有多種汽車；工程是追求精益求精的領域。這三者不要混淆，三種不同的路線，三種不同的考核方法。

科學，不要怕犯錯誤。我曾和大學座談時講過：“科學史上，有一種生存了八千萬年的蛭形輪蟲，經歷了地球上多少災難，它還活著，為什么？多少科學家研究了數十年，有些科學家因找不到雄的蛭形輪蟲而發大火，實際上他已經走到諾貝爾獎的邊上了，最后由比利時一位女科學家發現它是單性繁殖。兩性繁殖，兩條基因鏈的結合會產生突變，會有優秀的一代產生。”回顧五千年歷史，皇帝身邊能當宰相的一定都是優秀的人，但是宰相一犯錯，往往就會被滅九族，血脈不留，其實就是把這條基因給斷了。農民起義，進城殺富人，斬草除根，也是不留基因。但是如今開放改革，發現冒出很多新的事物，這就是開放改革，引入多種文化沖突，兩條基因融合產生的突變，產生的優秀結果。為什么蛭形輪蟲的單基因鏈能存活八千萬年？單親繁殖的基因鏈若有病變、有問題，遺傳下去不就滅絕了嗎？科學家發現蛭形輪蟲的基因鏈會斷裂，又會重新整合，這不就是兩條基因融合產生突變，在優選嗎？所以它們經歷八千萬年，經歷多少災難，還是存活了下來。華為文化就是一條單基因鏈，必須有沖突來促變，心聲社區、遍地的咖啡館、AT的任職年限、專家委員會的任期制、董事會/監事會的任期制……，都是改變單基因遺傳，防止熵增、沉淀、內卷化。

工程領域要精益求精，這不叫內卷，內卷是發生在不應該進行精益求精的地方。科學是犯大量錯誤以后才能有所發現，技術創新也是會有大量失敗，但是工程呢，比如一座大橋的建設不是可以隨便創新的，那樣大橋可能就容易垮塌，大橋的工程方案是經過了千百次論證，才敢用這個公式來設計大橋。所以，你們做光相關的器件，也要走這個路線，扎扎實實，精益求精。

5、樊（2012實驗室）：剛才您提到科學家，請問公司是如何定位科學家的？

任總：科學家、技術發明家，還有工程專家，在公司里其實沒有嚴格的界限，這是一個概念性的問題。大家不要去背上這個包袱，去想哪些是科學家，哪些是技術專家……我們都是概念性的泛指，對員工沒有進行區分。社會上可能比較嚴格，要對應社會給他們的地位，要享受國家待遇，他們有嚴格的標準。我們是自己給自己“煮飯”，只是分飯的代碼？不要太計較，也不要太橫向比較，只是緊緊盯著自己的奮斗目標和周邊的協作需求隊伍。

6、陳（供應鏈管理部）：我來自供應鏈，有幸參與這兩年供應鏈的一些會戰。未來供應鏈業務越來越復雜，越來越艱難，您認為在供應鏈這一塊的專業能力，有哪些需要提升？我們方向在哪？

任總：供應鏈是復雜，但也是有機會的，因為雖然復雜，但并不代表只有我們公司復雜、別人不復雜。我們這么大的公司，如果很簡單地做出來東西，還賣這么高的價格，那肯定是不合理的。所以，我們不怕復雜，要面對現實解決問題，然后創造價值。有機會學一些系統工程學、統籌學、控制論……，有益你的進步。最簡單的讀物就是華羅庚的“優選法”、“統籌學”。

7、鄧（云與計算BG）：我現在做鯤鵬相關的業務，請問您對鯤鵬有什么指導意見？

任總：就是堅定不移地做下去。不可能做到半途就不做了，那會害了多少合作伙伴？

8、徐（消費者BG）：我是來自平板與PC PDU的員工。由于美國制裁，我們的業務非常困難，未來我們是不是要堅定國產化的方向往下走？

任總：中國是不是全球的一部分？是。所以，我們堅持全球化也就包含了國產化，我們不可能走向封閉，必須走向開放。我們仍然要堅持向美國學習，它百年積累，靈活的機制，在科學、技術上還是比我們強很多。我經常在網上看到網民問，陳平講的美國和任正非講的美國，是同一個美國嗎？陳平講的是社會問題，我講的是科學、教育和技術問題，角度不一樣，說的是同一個美國。社會問題太復雜，讓政治家們去解釋；科學是真理，只有一個答案，科教是比較單純的，這方面美國是強大的，它百年的基礎是比較牢實的。我們不能因美國打壓我們，就不要認為它不是老師，不向美國學習，這樣會走向自閉。

9、楊（ICT戰略與Marketing）：我在湘鋼項目里待了一年多，我們5G ToB已經進入不少行業，但目前在整個行業咨詢和頂層設計上，我們缺乏這方面的能力。煤礦行業已經成立了軍團，在其他行業，我們是怎么考慮的？

任總：任何一個新技術的成長都需要一個很漫長的過程，5G也不是萬能的，發展也需要一個過程。從信息產業來看，每一個新技術的出現大概需要10年左右才能發育成熟，這已經比工業革命時期的速度快很多了，比如火車的發明到火車的規模化使用，就經歷了幾十年的時間。工業革命60年一個臺階，信息革命基本是10年一個臺階，我們現在剛剛進入這個市場，它的應用價值還有待于未來的體現，短時間還沒有那么快能體現出它的價值。

10、巫（質量與流程IT管理部）：我來自流程IT，以前一直服務于公司內部，現在我們也組建了軍團想要走出去，請問任總對這一塊有什么期望？

任總：現在還是先老老實實服務好內部。比如內部ID的統一，如果不是強力推動，內部的ID都不能夠統一，每登錄一個內部平臺，都需要重新輸入一次ID信息。內部ID的統一都如此艱難，想走出去，走到哪里去？支持我們自己內部發展的IT，還有很多問題沒有解決，為什么要走出去？所以，雖然流程IT在網絡安全性方面做得不錯，但我們現在還是要先把內部問題做好，這是主要目標，再考慮如何把系統走到外面去，不要盲目地走出去。

11、韓（云與計算BG）：我來自于數據存儲。過去工業社會，我們感覺社會流動的血液是石油，未來信息社會流動的血液是數據，而存儲是數據最底下的基石，您對存儲這塊怎么看？

任總：我認為，未來數據會越來越大，困難越來越多。但中間建立的協調性方面，在華為公司還是一個弱項，水平還很低，目前我們CPU平均利用率只有15%，有沒有能力把CPU的利用率提高到35%呢？這樣客戶不需要多花錢，就多增加一倍的能力。我們的算力是走集群計算的道路，提高每個計算單元的作用，是非常大的責任。因此，必須有好的中間件。

大家應該向小鳥學習，鳥媽媽含著蟲子飛回鳥窩，這么多小鳥嘴張開著，嗷嗷待哺，它怎么知道哪一只喂過，哪一只沒有喂過呢？這就需要調度好。你們的數據調度軟件，像鳥媽媽一樣能做好了。我們協調的中間件做好了，每個CPU得到均勻的數據，而且提高35%，這樣不需要增多投資，客戶就能解決問題，那怎么會不滿意呢？但事實上，目前我們還做不到。

華為公司有一個最大的缺點，都要用最好的東西，做最好的事情。比如，買菜大媽使用的存儲系統需要最好的嗎，需要用石英玻璃來制作嘛？不需要。可能買完菜，收完錢，數據就不要了。那我們的存儲有沒有分類，對不同的客戶采用不同的方式，來降低客戶的負擔？我在云的講話紀要，徐直軍加了一句話：“極簡的架構，極低的成本”，我加幾句話“極簡的組織架構，極簡可靠合理的流程，干部、專家的考核極簡化” ，否則我們不能生存。社會的競爭，我們不能自己改變自己，它就來改變我們的命運。

12、耿（運營商BG）：我來自運營商BG MSSD，過去一年我們主要做數字化工具來支撐BCM業務的運行。在運營商領域的數字化拓展能力上，您有什么指示和要求？

任總：我們還是要加強對基礎的建設，因為華為公司從“游擊隊作風”轉化到“地方部隊”，還沒有成為“正規軍”。你看現在的正規軍組織能力有多強，但我們還不夠，主要體現在：第一，開發工具沒有統一；第二，代碼倉沒有統一。以前研發大多數是“諸侯”，有些高級干部是“土包子”，自己不懂技術、沒有能力，還按照自己“土包子”方法，每家都來開發自家工具，每家都有自己的代碼倉，這樣開發出來的工具就不統一。就像我前面說的，統一內部ID都如此困難，如果不是公司強力讓幾個部門聯合起來進行統一，那公司現在還是“游擊隊”一樣松散的組織。

以前的老師傅就會說：“一要手藝巧，二要工具妙”。華為公司在工具問題上的重視程度不夠，我們要統一“諸侯”。現在公司文件已有要求，所有干部都要通過資格考試，如果不具有這種資格，就要換崗。去年軟件系統的干部下臺率好像是69%，并不是說都辭職了，而是轉到別的崗位上去。

13、李（全球采購認證管理部）：我來自生產采購認證部。現在國際環境變化很大，我們與國外供應商接觸有很大阻礙，并且越來越難了，您有什么建議？

任總：首先要好好合作，誠心誠意與別人合作。工作本來就很難，沒有困難，憑什么你們要拿這么高的工資？有困難，就說明我們做得了，別人做不了，說明了我們的價值。

人類社會沒有哪一步的前進是容易的。我建議大家看一看《覺醒年代》，在共產黨成立初期，李大釗、陳獨秀為了推動革命，脫下長衫，走入工農，到工廠去教工人們識字，提高大家的文化水平，傳播革命道理。百年來我們走過了多少曲折。這么重要的電視劇，大家一定要看。

謝謝大家，再見！