復雜項目及其管理成功

【作者簡介】

符志民，研究員，教授，博士生導師。國際宇航科學院院士，世界生產力科學院院士。系統工程、系統總體設計、項目管理、風險評價與管理、質量保證和管理科學與工程專家。

現任中央企業（中國兵器工業、中國商飛、新興際華集團）專職外部董事。歷任中國航天二院二部系統總體設計師、國家高技術研究發展計劃（863計劃）先進防御技術領域專家委員會副主任委員（首席專家）、國家重大專項副總設計師，中國航天二院總體設計部主任、研發部主任、系統試驗部主任、型號處處長/項目辦公室主任、國家重大型號副總指揮、國家重大專項指揮、市場營銷部（民品經營開發部）副部長、計劃財務部副部長、科研生產部部長、發展計劃部部長，北京仿真中心主任，中國航天二院副院長（管理者代表），中國航天科工集團科技與質量部部長，中國航天二院院長、中國航天二院研究生院院長，中國航天科工集團總工藝師、安全生產總監。兼任中國項目管理研究委員會副主任委員；中國首批國際項目管理專業資質(IPMP)認證評估師，中國首批國際項目管理專業資質(IPMP)認證高級項目經理；國際注冊首席創新官（CCIO）；注冊高級企業風險管理師（CSERM），亞洲風險與危機管理協會專業顧問；中國管理科學學會常務理事；中國優選法統籌法與經濟數學研究會常務理事；中國宇航學會常務理事；國家注冊質量工程師，中國質量協會學術委員會委員；北京大學研究員，哈爾濱工業大學兼職教授，中國科學院客座教授，大連理工大學兼職教授，南京理工大學兼職教授，桂林電子科技大學特聘教授。

符志民曾在中國航天多個領域、多個重要崗位工作并擔任重要職務，在系統工程，系統總體設計，大型復雜項目系統工程總體設計、技術規劃和控制、工程專業綜合，項目組合管理和項目群管理，管理科學與工程，風險規劃、識別、分析、評價、應對和監控，科技創新，質量保證，技術基礎，文化建設等領域具有較深的造詣。負責、參與、領導實施了多個國家級重大項目的系統工程總體設計、技術規劃和控制、工程專業綜合等系統工程工作，完成了多類國家級大型復雜系統工程項目開發和多個系統級、綜合類重大項目研究，為中國航天事業發展作出了貢獻。

同時符志民還享受國務院政府特殊津貼。并榮獲全國五一勞動獎章、中國首屆十佳杰出國際項目經理、科學中國人年度人物、全國先進生產力杰出人物、國家高技術特殊重大貢獻先進個人、質量技術突出貢獻獎、國家創新能力建設先進工作者、管理創新突出貢獻者、優秀經營管理者、知識產權推進工程先進個人等榮譽。獲國家科學技術進步特等獎2項，國家科學技術進步二等獎1項，部級科學技術進步特等獎1項、一等獎1項、二等獎4項、三等獎2項，中國航天基金獎、國防科技重大突破專項獎特等獎1項、一等獎1項，管理科學獎2項，拉姆·查蘭管理實踐獎1項，國家企業管理現代化創新成果一等獎3項、二等獎2項，國防科技工業企業管理創新成果一等獎5項、二等獎1項，航天企業管理創新成果一等獎5項、二等獎1項。專著7部。在各類學術刊物和學術會議上發表70余篇學術論文。

主題詞 復雜項目 項目管理 項目成功

當今時代，項目面對易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。

“在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目”，而且所有項目都正在、即將變得或愈發復雜。當今，面對項目復雜性程度的增加，須正確認知項目復雜性所具有的典型特征，以更好地管理好項目復雜性。項目復雜性更多地體現為項目要素間的相互關系、使得新事物的涌現呈現不可預見性、與項目周圍環境的變化息息相關、因不同認知主體所擁有的信息數量和信息質量而異。項目復雜性早期（1996年）定義為項目要素間的差異性、多樣性和相關性，主要由組織復雜性和技術復雜性組成。從復雜項目構成要素、復雜性產生根源、復雜項目管理知識體系、復雜項目管理對象等角度認知，項目復雜性可分為組織復雜性、技術復雜性、主體復雜性、目標復雜性、環境復雜性、信息復雜性、管理復雜性（管理主體復雜性、管理客體復雜性、管理過程復雜性）、文化復雜性等。

“現代管理，項目就是一切，每一個人都是項目管理者”，包括人生在內，都需要實施正確的人生項目管理。復雜項目管理應從差異性、相關性、依賴性、多樣性、結構性、不確定性、動態性等本質屬性去研究、分析。

目前，很多的組織、項目、人員（包括組織領導、組織人員，項目領導、項目團隊、項目人員等）不僅缺乏對全要素、規范、完備、正確、先進的項目管理的正確、準確的認知、系統實施，而且疏于對項目過程、項目管理、項目結果的及時、正確的評價，并對項目管理是否成功、項目是否成功沒有及時、量化、精確的認知和評價。

中國傳統文化崇禮、懷故，重視回顧總結經驗教訓，但是不善于把過去的經驗、教訓等轉化為“過程資產”并及時更新。組織、項目在項目總結和評價時，既要做好項目前評價，也要做好項目過程評價，更要做好項目后評價，還要做好項目專項評價和項目綜合評價。項目評價既要回顧，更要前瞻。項目評價要避免定性、籠統、模糊，要比對項目基準（范圍基準、技術基準、進度基準、費用基準、質量基準、績效測量基準等），客觀地、實事求是地，系統地、完整地，及時地，量化地、準確地對項目過程管理（整體管理、要素管理）、項目結果予以評價，為新項目實施和項目、組織的改進及升級、發展提供借鑒、交流、指南。組織、項目既不要沾沾自喜于項目任務、項目工作的最終能完成、項目局部的成功、項目的經驗，也不要停留于后悔、責備、懲罰、激勵等上面，重要的是認真、實事求是地總結并深刻反思，真正形成知識積累、技術突破和財富聚集，實現“組織過程資產”的傳承、更新、發展和升值。組織、項目應勠力使項目利益相關方對項目滿意，第一次就把項目做對、做好、做成功。

一、復雜項目管理成功

項目管理評價是對項目管理的能力/水平、成熟度、績效的評價，項目管理評價包含項目管理整體評價、項目要素管理評價，項目要素管理包含：項目綜合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目相關方管理、項目技術管理、項目文化管理等等。

項目管理整體評價是對項目管理總的能力/水平、成熟度、績效的評價。

項目評價要堅持系統性、規范性、科學性、價值性、先進性、前瞻性、適用性、可用性等原則?；谥匾暥?、責任明確、制度建立、過程管理、管理信息系統平臺建設、機制建設等要素的適宜性、充分性、有效性，將項目評價被評價對象等級劃分為初始級、規范級、可度量（精確管理）級和優化級四個等級。

（1）初始級，項目隨意、無序、管理混亂。項目組織和項目團隊不重視；項目管理責任不明確，依賴于管理者個人責任心和努力程度；項目無完整的項目管理制度；項目管理不系統、不全面；無項目管理信息系統；無項目機制，或者項目機制建設不全面。

（2）規范級，項目規范、有序，管理制度化，處于合格水平。項目組織和項目團隊重視；項目管理責任明確，但不一定落實；項目有完整的項目管理制度，但不一定科學、先進；項目管理過程系統、全面；有項目管理信息系統，但不完整，也可能不閉合，有些項目管理子信息系統是孤立的，與組織管理信息系統不完全相融；有項目機制。

（3）可度量（精確管理）級，項目精細、量化，管控有效。項目組織和項目團隊高度重視；項目管理責任落實；項目管理制度正確（適宜、充分）；項目過程管理精細、可量化；項目有管理信息系統，與組織管理信息系統相互銜接、互補；項目機制健全、有效。

（4）優化級，項目自我優化、追求卓越、持續創新、不斷提升。項目組織和項目團隊十分重視；項目責任落細、落地；項目管理制度依環境、條件等變化及項目不確定性不斷完善、優化；項目管理有效、標桿化，不斷向優秀水平接近，持續追求卓越；項目管理信息系統與組織管理信息系統充分融合，互相支撐；項目機制健全、日趨完善。

復雜項目管理是完成項目范圍、確保項目可交付成果、實現項目目標、保證項目成功的重要條件，但不是充分條件，總體上，項目管理成功應具備以下主要特征：

（1）組織及項目團隊重視項目管理，管理責任明確、落實，項目管理制度完整、充分，項目機制（教育培訓、合作協同、過程控制、監督檢查、評價激勵等機制）健全、有效；

（2）項目管理策劃充分，項目管理計劃及項目子管理計劃系統、完整，隨項目變化能及時變更、更新、完善；

（3）項目基準（范圍基準、技術基準、進度基準、費用基準、質量基準、績效測量基準等）確認充分、變更核實，過程可追溯；

（4）項目管理內容全覆蓋，項目管理整體、項目子管理工作事項的完成數量、完成質量、完成時效性符合要求、充分，達到規范級要求；

（5）項目管理、項目子管理工作內容可度量、充分，80%以上項目子管理達到可度量級要求，項目追求卓越、自我優化、持續創新、不斷提升；

（6）項目要素管理協同并相互支持、促進；

（7）項目管理信息系統平臺能支撐項目過程管理需要，與項目產品實現過程協同、相互支持；

（8）項目管理規范、科學、正確、先進、可靠，應有效運用先進、適宜的項目管理思想、理念、模式、理論、技術、方法、工具；

（9）能有力應對項目多變性、不確定性、復雜性、模糊性；

（10）項目相關方對項目管理滿意，項目相關方對項目管理結果滿意。

項目整體管理及項目要素（子）管理成功都可按照上述準則判定。

今天，沒有任何組織、項目、團隊、個人不祈望以成功的項目管理贏得項目成功。項目成功是指項目相關方對于項目管理成果的認可和欣賞，比“在規定的時間、預算內完成項目可交付物”更具挑戰性。

項目成功（與項目的全局目標和長期效應有關，考慮效率和效果，具有廣義性）包括項目管理成功（與項目流程有關，考慮效率）和項目產品（或項目結果）成功（與項目對象有關）。

項目成功關注硬指標（時間、成本、質量等）和軟指標（項目利益相關方滿意度、顧客需求、健康與安全、環境影響及商業價值、可靠性與可用性、文化協同度等）。

著名的項目管理學家Kerzner博士對“項目成功”的定義做出了新的詮釋：項目成功不僅要滿足傳統的項目時間、費用和性能等三大目標以及滿足顧客或用戶定義的質量標準，還要滿足具有最少的或者雙方同意的項目范圍變更、沒有干擾組織的企業文化或者價值觀、沒有干涉組織的日常工作進程等條件。

Chan A.P.C.和Chan A.P.L.（2004）認為，多維度的項目成功標準應在時間、成本、質量的基礎上增加使用者的期望、參與者的滿意、符合環境保護的要求、健康、安全以及具有商業價值等。

項目成功的標準的定義要站在組織戰略的高度思考（關注組織長遠的利益）、要重視項目的技術風險（關注項目技術不確定性水平）、要關注不同群體的利益（關注項目參與各方的評價）。

成功的項目是在規定的項目范圍、時間、預算、性能、質量等條件下完成預定目標。項目成功的標準已從古代（經驗式）項目管理的“獲得預期的項目成果”、近代（傳統）項目管理的“實現預期的項目目標”發展到現代（新）項目管理的“讓項目相關方滿意”。項目成功通過項目和產品的質量、時間表、預算的依從性以及客戶滿意度水平等進行衡量；項目集的成功通過項目集向組織交付預期效益的能力以及項目集交付所述效益的效率和效果等進行衡量；項目組合成功通過項目組合的總體投資效果和實現的效益等進行衡量。

項目管理成功能夠助推、支撐項目成功。項目管理成功不一定完全導致項目成功，項目成功時項目管理也不一定完全成功。項目管理成功不是項目成功的充要條件。良好的項目管理可以促進項目成功，不可能完全阻止項目失敗。絕對的項目成功難以實現，感覺到（被感知）的項目成功居多。

悉尼歌劇院以長達15年的建設時間和14倍的原定預算完成，項目管理敗筆，項目建設過程中頗受爭議，但其卻是舉世聞名的極富藝術價值的建筑精品。

出色的項目管理應該是保持所有項目連續成功，讓項目相關方滿意。對于一個管理者而言，僅僅一個項目的成功并不能代表其項目管理能力的高低；對于一個組織而言，僅僅一個項目的成功也并不意味著整個組織項目管理模式、項目管理方法的成功，因為任何項目都有可能于一段時間內在組織正式的權威、特殊的條件保障、強大的行政干預驅使下獲得成功。

新全球項目管理成功因素模型包括全球項目管理維度5個：地理距離、多元文化合作、多語言交流、異步交互和跨組織關系；影響成功的主導因素6個（共28個因素，其中關鍵因素15個）：跨文化協作、全球交流技術、全球團隊領導能力、沖突解決、全球交流策略、全球項目結構；新成功因素3個：跨文化談判、全球團隊協作和團隊凝聚力、工作流程管理系統。

項目管理質量與其所在組織的文化和項目本身的文化休戚相關。實現高質量的、出色的、卓越的、成功的項目管理，根源在于項目團隊領導及其成員，根本在項目文化及其組織文化。

項目能夠做到：忠實履行項目承諾，充分體現項目誠信；完成項目范圍，實現項目目標；可預期并滿足或超越顧客、項目利益相關者需求；項目變化是有計劃的、可管理的；項目成員為在組織中工作感到自豪；不改變(促進、優化)組織文化，不影響組織其他工作的進行。項目必會保持永續成功。

科茲納博士指出：“膚淺地應用項目管理，即使持續很長時間，也不會達到什么出色的效果。相反，會導致重復錯誤，更糟糕的是，你所學習的正是你自己的錯誤而不是別人的錯誤（努力地、重復地把錯誤的事情做正確）”。實施項目管理戰略規劃，第一次、次次正確地做事、做正確的事、把正確的事做正確至關重要。

一般情況下，只有少數的項目能按原定的預期目標完成，目標的改變是不可避免的。目標改變的潛在破壞性不僅僅是對完成項目的信心，還可能是對整個項目本身。目標改變，必須被控制到最小程度，所需要的條件則要由項目經理和客戶/用戶來協商。

值得注意的是，一個項目成功了，并不意味著組織整體項目管理、項目所有要素管理、整體項目管理結果、項目管理所有單項結果都是成功的。出色的項目管理應該是確保組織所有項目都成功，并且能夠保持項目在組織存續期內、項目交付運營期內持續成功。特別需要關注的是，任何一個項目都可以在特定時間內，通過有力控制、特別機制獲得成功；或者說在項目生命周期內項目是成功的，但項目交付后，隨著時間的推移，項目結果發生了變化，顧客、用戶及項目相關方不滿意了，偏離了成功內涵。為了保證所有的項目都獲得成功，項目組織、項目團隊、項目成員必須具有強烈的責任感、團隊精神，具有良好的人格、智慧、眼量、涵養、氣度和情懷，具有保證項目成功的素養、知識、履歷、能力。

二、復雜項目成功

復雜項目成功是指項目相關方對于復雜項目管理成果的認可和欣賞。復雜項目成功包括復雜項目管理成功和復雜項目產品或復雜項目結果成功。

項目成功標準的定義要體現戰略性（關注項目效益與組織戰略一致度、關注組織長遠的發展）、風險性（關注項目不確定性水平、項目技術風險）、利益性（關注項目相關方的評價、項目不同群體的利益）。

一般認為，成功的項目是在規定的時間、費用和性能等條件下完成預定目標。項目成功應具備以下主要特征：

（1）在約定時間期限內

（2）在預算費用和成本控制范圍內

（3）滿足設計要求，實現性能指標，具有技術含量，達到一定水平

（4）按項目范圍說明書、項目合同等要求完成項目可交付成果

（5）被顧客/用戶所接受

（6）一般不改變目標，若改動目標，必須達成一致意見

（7）盡量減少項目范圍變化，或者最少項目范圍變化，并在項目范圍變化上項目相關方達成共識

（8）組織實現績效，項目實現目標，項目團隊得到成長

（9）項目實現效益，實現商業價值，項目商業成功

（10）項目相關方滿意、和諧

（11）項目及其產品安全，符合環境保護、健康、安全等法規

（12）組織、項目、項目團隊未來受益

（13）不影響組織主要工作流程，或者不影響組織其他工作的進行

（14）不改變組織文化

（15）項目不僅內部成功，而且外部成功

（16）項目、項目組織實現其“過程資產”傳承、更新、發展和增值

（17）項目科學發展、安全發展、創新發展、高質量發展，項目運營高質量

PMBOK（項目管理知識體系）認為：確認項目是否成功是項目管理面臨的最常見挑戰，很多項目相關方不愿回答、面對這個問題。

項目相關方必須對以下事項思考并達成共識：

◆怎樣才是項目成功？

◆如何評估項目成功？

◆哪些因素影響項目成功？

項目成功應考慮以下要素：

◆完成項目效益管理計劃

◆達到論證中商定的財務績效指標

◆達到論證中的非財務目標

◆完成組織從“當前狀態”轉到“將來狀態”

◆履行合同條款和條件

◆達到組織戰略、目的和目標

◆項目相關方滿意

◆可接受的客戶/最終用戶的采納度

◆可交付成果整合到組織的運營環境中

◆滿足商定的交付質量

◆遵循治理規則

◆滿足商定的其他成功標準或準則

復雜項目成功包括復雜項目管理成功和復雜項目結果成功。復雜項目成功主要評價范疇為：

（1）項目管理成功

（2）項目結果符合要求

項目范圍符合度、項目技術符合度、項目質量符合度、項目進度符合度、項目費用符合度符合要求，滿足項目范圍說明書、項目范圍基準、項目合同、項目可交付成果、項目管理計劃、項目技術策劃、項目技術基準、項目進度策劃、項目進度基準、項目費用策劃、項目費用基準、項目質量策劃、項目質量基準等的要求。

（3）項目相關方滿意

（4）項目軟實力提升

項目管理成功如前所述。項目結果成功需要考慮和界定的因素要相對的多、復雜，項目結果包括項目范圍符合度、項目技術符合度、項目質量符合度、項目進度符合度、項目費用符合度、項目人才成長、項目相關方滿意度、項目價值創造、項目文化表征等九個主要方面。一般意義上，項目范圍、技術、質量、進度、費用5個要素，應滿足項目范圍說明書、項目合同、項目可交付成果、項目管理計劃、項目技術策劃、項目進度策劃、項目費用策劃、項目質量策劃的要求，符合范圍基準、技術基準、進度基準、質量基準、費用基準規定，項目總體上符合要求，滿足了項目成功的硬約束；項目相關方滿意是對項目的最大挑戰，它不僅要求項目相關方對項目管理滿意，而且也要對項目硬結果滿意，某種意義上項目相關方隱形的、潛在的需求、期望還要得到滿足，項目相關方才最終滿意；項目人才成長、項目價值創造、項目文化表征是對項目成功的軟約束，往往并沒有絕對的標準，一般是期望這三個方面愈佳愈好，按照項目人才成長、項目價值創造、項目文化表征等的評價標準，實現這三個方面的成功，其評價值至少要超過項目生命周期內項目所在組織80％以上項目的這三項指標值，同時達到項目預期指標值或者超過項目預期指標值的80%以上。

考慮項目類型差異、項目特征差異、項目實施主體差異、項目資源擁有度、項目所在區域差異、項目文化差異、項目相關方需求和期望差異等要素，項目成功應具差異，內涵有所區分，項目相關方應構造適合項目特征、具有項目特色、權變的項目成功準則。

由于要求不同、環境不同、時間不同、地域不同，不同的項目對成功的定義往往有所區別，如美國軍工高技術開發項目對成功的定義包括了以下12個方面：

●研制和生產迅速而穩定，前后連貫，形成一個統一過程；

●工作班子精干，經驗豐富，領導關系明確，管理層次簡單（管理決策部門確定項目基本要求后，主要由各部門按分工實施）；

●在整個研制與生產階段堅持費用約束；

●提出多種選擇方案，關鍵技術要通過各種技術途徑的比較和多家廠商的競爭，以降低技術風險，減少費用，提高性能；

●要把降低單位生產成本和降低保障費用列為重要的設計要求；

●要與未來的用戶保持密切聯系，在項目早期階段對項目性能、進度和費用進行平衡、協調尤為重要；

●在系統和分系統層次都要制造樣機，以便演示驗證，保證其技術可行性，降低生產與保障費用；

●及早進行廣泛的試驗與鑒定，包括由用戶進行的早期使用試驗與鑒定；

●在早期研制階段就要考慮為項目保障籌備經費；

●研制時，盡可能充分地利用經過驗證的技術、部件和分系統，待系統部署后再按預定的產品改進計劃，對系統進行逐步改進、升級；

●最大限度地利用民用部件、成熟分系統、技術標準與規范和通用、標準產品；

●在對研制、生產和保障進行重大決策時，要把質量而不是最低費用作為考慮的重點。

項目發起人，亦即組織頂層的項目管理負責人，對項目所在組織負責，負責項目治理工作。項目發起人應擔當：項目業務領導、項目變更控制者、項目決策者等至少三種角色，負責好：領導責任、建構（建立項目團隊并配置資源）責任、掌控責任等至少三種責任，有能力的發起人、積極有效的項目治理是項目成功的關鍵因素。

項目成功永無止境，永遠在路上。項目成功不只是項目相關方對于項目管理成果的認可和欣賞。項目成功是項目組織、項目團隊、項目相關方的一種使命、一種責任、一種擔當、一份榮耀。項目成功根在文化、靠譜的組織、特別能戰斗的團隊，基在項目經過充分論證形成的優化方案、系統的策劃與縝密的計劃、有序與有力的執行和監控、認真而負責任的收尾。項目的格局體現了項目負責人及其團隊能承載多大的使命、能承擔多大的責任、能承受多大的委屈，項目格局體現在項目負責人及其團隊的世界觀、價值觀、人生觀、績效觀，項目的格局體現出項目負責人及其團隊的人格（人品、誠信、胸懷、感恩）、智慧、眼量、涵養、氣度、情懷。

走在新時代，所有人需要學會弄懂運用項目思維方式，進而在充滿不確定性的世界中發現正確的項目；所有管理者需要提高項目管理能力，以保證關鍵資源能力去實現項目目標；所有組織需要提升項目治理能力以提供可信賴的項目管理生態（文化、制度、機制、環境、平臺）。走好新時代，項目組織、項目團隊、項目成員必須“做正確的事、正確地做事、把正確的事做正確”，戮力實現、保持項目持續成功。