東北國企改革觀察：啃了“硬骨頭” 進了“深水區”

早上7點，驅車趕了70多公里路的陳寶群準時來到車間，從七點半的早會，到現場組織生產，一直要忙到晚上六七點鐘。由于家遠，老陳經常選擇住在廠里。

陳寶群是東北特鋼集團第一軋鋼廠一車間主任，三年多前，東北特鋼因為破產重整而混改，老陳丟了國企的“鐵飯碗”，心里慌得很；三年多來，老陳當上了車間主任，工資也漲了。他說，“更忙了，更累了，但心里穩當了。”

國企改革是東北振興的龍頭。這些年，一批類似東北特鋼這樣的國企經歷了斷腕改革實現涅槃重生，但同時改革也步入了深水區，空間逐步收窄，難度愈發增大。

雙向并進 改革成效顯現

長春市一汽紅旗的生產車間內，每隔兩分半就下線一輛嶄新的紅旗汽車。智能化生產線上，工人們嫻熟配合著機器人組裝汽車。市場的火爆讓車間開足了馬力。

紅旗，曾是我國第一輛高級轎車的品牌，也是中國汽車工業的一面旗幟。曾幾何時，紅旗汽車有些沉寂，產品陳舊，銷路打不開。“汽車城”最響亮的汽車品牌被一汽奧迪、一汽豐田這些合資牌子占據。

如今，在一系列改革推動下，紅旗重新奪回了“紅旗”。今年前四個月，紅旗品牌汽車銷量達91900輛，同比增長132%。

正如紅旗一樣，東北一批大國重器通過改革賺得了里子，也贏回了面子。

——瞄準“三項制度”，改出活力。2020年，中國一重集團迎來了改革扭虧后的第三個盈利年，利潤、營業收入分別同比增長60%、45.8%。在集團內部，大家都知道“兩個合同（勞動合同和崗位合同）”退出機制，領導干部完不成指標解除崗位合同。考核不合格的職工，兩次崗位不達標，第三次上崗再不合格就要解除勞動合同。

同樣是三項制度改革，中國石油遼陽石化一度因為連續虧損被國資委列為掛牌督辦的特困企業。“十三五”時期，這家企業通過狠抓三項制度改革等舉措，較“十二五”時期減虧190億元。一季度，遼陽石化實現利潤2.43億元，連續三個月盈利。在3月，公司實現利潤1.81億元，創2006年以來單月最佳。

近年來，鞍鋼集團、本鋼集團、沈鼓集團、哈電集團等一大批大國重器狠抓三項制度改革，均實現了節本增效。

——瞄準混合所有制改革，改出效益。“可惜啊，沒能趕上。”東北制藥混改前退休的老員工姜永久一提混改就直拍大腿。“公司2018年混改，沒退休的人這幾年工資連著漲。”

2018年、2019年，知名民企遼寧方大集團接連參與了東北制藥、中興商業、北方重工的混改，如今三家企業活力不斷提升，效益持續向好。今年一季度，東北制藥營業收入和凈利潤分別同比增長4.17%和297.26%；北方重工營業收入同比增長39.3%；中興商業一季度銷售同比增長29.34％，歸母公司利潤創下近9年來同期最高紀錄。

近年來，東北在國企混改方面持續發力。遼寧省近3年完成129戶企業混改，引入資金123.8億元。黑龍江省2014年以來共完成192戶地方國企混改，引進非公資本130余億元。吉林省國資委監管企業混改比例已經超過60%。

較真碰硬 企業變得更像“企業”

東北特鋼集團大連生產基地內，通紅的鋼材在軋機上循序穿行，車間內的工人加班加點地干活，小白板上記錄著每個人的工作量。

2020年，面對疫情沖擊，東北特鋼營業收入和凈利潤分別同比增長3.46%和269.23%。這家企業2017年破產重整實現混改后，連續盈利三年。

“我只是讓這個‘企業’變得更像一個企業。”談到改革“秘方”，東北特鋼集團董事長龔盛這樣說。

正如龔盛所說，東北國企改革盡管路徑不同，但最終都構建起成熟或相對成熟的現代企業制度，讓“企業”變成企業。

——瞄準構建“現代企業制度”抓改革。混改后的東北特鋼集團，管理上以效益為目標，打破“大鍋飯”，封堵“跑冒滴漏”；經營上時刻瞄準市場做決策。以東北特鋼控股的撫順特鋼為例，第三煉鋼廠爐長鄧晨指著在進行的“立電極”工序說，這一工序曾經一直以十分鐘內完成為標準，從沒人問“為什么”。沙鋼入主后，通過調研增添自動化設備和紅外線標尺，把時間壓縮至5分鐘以內。“類似例子舉不勝舉，看似小問題，卻震動全廠，大家看到真正的企業家要向‘分秒’要效益。”

一些赴東北特鋼調研的國企負責人也說，混改后的東北特鋼只是進行了國企改革一直在說的“三項制度改革”，只不過更徹底。

——選準了勇于改革，敢于擔當的領頭人。2017年以來，一場圍繞“領導干部能上能下，員工能進能出，薪酬能高能低，機構能增能減”的“四能改革”在一汽集團內部推開。熟悉一汽的人說，這樣的改革在一汽歷史上沒有過。

采訪中，多位國企負責人為中國一汽、中國一重、遼陽石化等國企在改革上“較真碰硬”叫好點贊。但他們也坦言，這樣的改革看起來簡單，但做起來卻很難。外人看，無非是做了老生常談的三項制度改革，行內人卻知道其中的艱辛與壓力。能不能頂住長期“吃大鍋飯”人員的抱怨，能不能頂住“下課”干部托關系施加的壓力。“只要開一個口子，就前功盡棄了，干這事需要些魄力和膽氣。”一位國企負責人說。

——卸下了歷史包袱，為企業瘦身，為改革蓄力。“終于松了一口氣”，這是近年來參加遼寧省廠辦大集體改革人員的共同感受。隨著鞍鋼集團在2020年底正式將110多戶實施重組改制的大集體企業股權正式劃轉到鞍山市，遼寧省的廠辦大集體改革也就此基本畫上句號。

國企的廠辦大集體問題曾是遼寧省國企改革中一個令人“不敢碰、難下手”的“雷區”。從2018年起，在國家的大力支持下，遼寧共計關閉破產或重組改制大集體企業近2500戶，安置職工44萬余人。

從廠辦大集體改革，到“三供一業”移交，近年來，東北持續為國企卸包袱，減擔子，破解了歷史性難題。

空間收窄 “最后一公里”難題待解

盡管改革成效顯著，但記者調研也發現，東北的國企改革仍在深水區，面臨改革空間收窄，改革難度增大的問題。

——改革空間在收窄。近年來，東北三省國資管理部門均在大力創新推動國企混改，甚至以充分釋放股權、不設參與門檻的形式公開在市場上推介混改項目，吸引戰略投資者。但整體看，市場參與意愿不高，成功案例更是少見。

一位國資系統工作人員說，混改不能搞“拉郎配”，需要雙方均有意愿，“目前整體看，東北三省中，市場認可程度高，容易混改的企業越來越少，剩余國企要么是央企，要么是資產負債率較高、歷史遺留問題多、包袱重、盈利能力差的煤炭、森林等傳統工業企業。”

——改革難度在加大。近年來，東北大量國企通過三項制度改革提質增效，但是這一系列改革尚不徹底。一些企業部分實現了干部能上能下，員工工資能高能低，但在薪酬分配上沒有充分實現“不看身份、不看級別、只看崗位、只看貢獻”的市場化氛圍，改革的“最后一公里”問題仍待破題。此外，改革紅利釋放也愈發困難。“撿西瓜的階段已經過去了，現在到了撿芝麻的階段。”一位國企負責人說。

此外，推進三項制度改革缺少硬約束，深度、穩定性也有待加強。吉林大學國有經濟研究中心副研究員張坤說，東北有一批不適合混改的企業。這類國企大力推動三項制度改革也取得了明顯效果，但是整體看“人”的因素大一些。選準了勇于擔當的帶頭人和領導班子，改革力度就會大一些，反之就弱一些。即使一些改革力度較大的國企也存在“人走茶涼”的風險。因此推進三項制度改革，一方面要在制度上設定硬約束，作為考核國企一把手的一項重要指標；另一方面，在薪酬體系上，也要做出調整，以獎勵的形式，適當讓改革團隊分享改革成果。