宋志平：混合所有制關鍵是機制改革

　　2018年12月28日，以“優化營商環境、弘揚企業家精神、推動企業高質量發展”為主題的第十六屆中國企業發展論壇中國企業十大新聞發布暨中國企業營商環境研討會在北京人民大會堂隆重舉行。

　　中國建材集團公司黨委書記、董事長宋志平在會上發言。以下為發言內容：

　　國有企業的改革仍是我國經濟的中心工作，國有企業的改革是一個世界性難題，經歷了四十年的改革，特別是十八大以來的積極探索，應該說，我們已經解決了國有企業改革的難題，理出了“國資委--投資公司--混合所有制”的體制，確定了“國資委管資本、投資公司管股權、混合所有制管機制”重點突出的改革思路。現在的問題是怎樣圍繞管資本、管股權和管機制進行細致的改革，這也是我們下一步的主要工作。結合中國建材實踐，我和大家分享關于在混合所有制企業引入機制的觀點。

　　首先簡單介紹中國建材集團的改革情況。中國建材集團是一家央企，目前總資產6000億元，凈資產2000億元，而國有資本只有500億元，吸引非公資本1500億元，混合度很高，國有資本占25%，社會資本占75%，是用一定量國有資本吸引大量社會資本發展起來的，是一家很典型的混合所有制企業。中國建材多年來一直是試點企業，分別是混合所有制、董事會行使職權、兼并重組、成員企業員工持股試點，最近剛剛被列為國有資本投資公司試點。

　　中國建材的頂端中國建材集團是百分之百的國有股份，是處理投資業務的，主要是三項任務。一是引領建材行業的結構調整和節能減排，二是大力發展碳纖維、TFT電子薄玻璃、工業陶瓷等新材料，三是開拓“一帶一路”市場。發展新型材料是我們重要的投資方向，用水泥產業掙的錢反哺新材料的事業。中國建材投資的企業基本是混合所有制企業，這些企業處于充分競爭領域，是用一定的資本金通過混合所有制吸引社會資本進行發展的，從而達到做強做優做大國有資本和完成國家投資的戰略性任務。

　　關于混合所有制的機制到底該如何做，我主要講三點。

　　一、混合所有制改革關鍵在“改”不是“混”。

　　混合所有制目前已經很普及，央企70%的資產在混合所有制里，有的甚至更高，以中國建材為例，這個比例達85%。但混了以后，引入了非公資本，并不意味著搞了混合所有制就都改革了，也并不是說已經有了適應市場的機制，只是為引入市場機制創造了條件。現實中不少企業是混了，但混了以后沒有進行深入改革，也沒有真正取得成效。是否有市場機制，還是取決于企業的改革，如果企業不改革，混來混去也沒有太大意義。

　　十八屆三中全會在全面深化改革的決定中提出，混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式。混合所有制企業作為一種特別的所有制形態，區分于國有企業和民營企業。在混合所有制企業可以推行員工持股、職業經理人制度，讓資本所有者和勞動者共享勞動成果。也就是說混合是為了改革，是為改革創造了條件。厲以寧教授提到，“在一定時間內，國有企業、混合所有制企業、民營企業將會三足鼎立，支撐著中國經濟，但各自占國內生產總值的比例將會有所增減，這是正常的。”在整個國企改革過程中，應該給混合所有制企業一定的政策空間和市場空間，給予更大的市場改革力度，讓混合所有制企業全面融入市場，真正成為市場中的企業。

　　二、什么是企業機制。

　　所謂企業機制，就是企業的效益和經營者、員工利益正相關的關系，有關系就有機制，沒有關系就沒有機制。前不久我去了華為，與任正非先生進行了交談。他提的是分享制，獲得利潤后，一份給所有者，三份給經營者、技術骨干和員工，這就是機制，就是華為“財散人聚”的分紅機制。華為這么多年之所以快速發展，主要是因為有這種機制。

　　機制其實是企業重要的的經營思想和意識，或是企業的根本經營模式。企業財富到底是如何產生的，有認為是資本創造的，有認為是勞動創造的，其實財富既離不開資本，因為資本是前期勞動的積累，也離不開勞動，還離不開經營者。同樣的資本，同樣的勞動，不同的經營者會把企業經營得非常盈利，也會把企業經營得虧損、倒閉。因而，“資本+經營者+勞動者”才是企業機制的基礎。

　　改革開放初期，我們面臨的是平均主義“大鍋飯”，那時的改革機制是“勞動、分配、人事”三項制度改革，我稱之為“老三樣”，它著眼于提高效率，解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”，解決“能上能下、能多能少、能進能出”。而現在，我們要建設的機制是指“員工持股、管理層股票計劃、科技分紅制度”的新三樣，“新三樣”解決的是企業的財富分配，解決的是員工的獲得感和幸福感。

　　三、企業應是共享平臺。

　　當今科技時代的企業，資產資本和人力資本同樣重要。人的智慧、人的知識、人的經驗、人的能力是企業中更重要的資本，這些因素在企業里占有的比例越來越大，應讓這些資本共享企業的勞動成果。我們搞混合所有制，就是要建立所有者、經營者、勞動者的共享平臺。

　　我近期去參觀了山東萬華，寫了一篇小文章《萬華的奧秘》，主要有三點認識。一是萬華的創業文化，這是企業的DNA；二是萬華自主創新的動力是機制；三是萬華的活力是員工持股，還是機制。萬華的技術創新這么多年都非常強勁，公司規定技術創新產生效益的15%獎勵給創新者。兩個員工持股公司持有萬華20%的股份，國有股只占21%，兩者股比差不多，合起來做一致行動人，這就是萬華快速發展的真正奧秘，萬華去年實現營業收入600億元，稅后利潤160億元，其實就是機制在發揮作用。

　　最近我也去了中國建材在山東的一家水泥廠，這家水泥廠規模不大，采用了超額利潤分紅權的激勵機制，極大調動了管理人員、技術人員和員工的積極性。今年全年的稅后利潤超過4億元，這讓人看到了激勵機制的重要作用。

　　企業應是共享平臺。說到分享和共享，往往會有人問，分享是在分誰的紅，是不是要分所有者的紅？其實，勞動者分的就是自己勞動的成果，如果勞動者不能分享財富，就沒有積極性和創造性。他們沒有積極性，所有者的資本就可能變成“廢銅爛鐵”。那些做得好的企業都明白這一點。我們搞混合所有制，最終是把企業打造成讓資本所有者、經營者和勞動者分享、共享利益的平臺。

　　從《公司法》來講，我國企業是股東所有制的，如果股東不把人力資本當成資本，就不會給經營者、勞動者去分紅，就會變成“土財主”。當今科技時代，如果人力資本作用沒有得到很好發揮，企業就會失去活力，這是所有者必須想清楚的。關于分享制，清代的晉商很早就明白這個道理，他們的做法是賺的錢歸東家一份，掌柜和賬房先生一份，伙計一份，各占三分之一。其實華為的做法更先進，相當于“東家”只有一份，“掌柜、賬房先生、伙計”占三份。大家都已經意識到這個問題，這是由“東家”決定的，要看到底是不是開明的“東家”，“掌柜、賬房先生、伙計”的能動性能否參與分紅。

　　西方跨國公司一般都有分紅權，員工差不多一半收入來自分紅。我去埃及了解到，政府立法要求企業的利潤必須拿出不低于10%的份額分給員工。中國雖然情況不同，但所有者可以選擇是否做開明的所有者。尤其在國有企業，不要一提員工分紅就和國有資產流失聯系起來，只有員工能享受勞動成果才有積極性，員工有了積極性企業才有好的效益，企業有好的效益國有資產才能保值增值，歸根結底，企業有好的機制才能把企業搞活，國有資本才能做強做優做大。其實對于所有者來說，要進行自我革命，關鍵是要認識到這一問題。現在進入高科技時代，有人認為很多國企做不了高科技公司，原因就是因為機制不好，導致不少高科技骨干人才流失，而有些民企則通過設立“身股”激勵機制，吸引了人才，在市場中贏得了優勢。

　　機制和所有制之間有關系，比如混合所有制為推動市場機制鋪平了道路，但所有制并不必然就會有好的機制，有些民營企業也沒多少機制。機制來自于所有者的經營思想，來自所有者的開明和精明，不必然來自企業的所有制性質。在目前的情況下，機制在民營企業中由天然所有者可以自行決定，而在國有企業中現在的所有者代表往往難以決定，而在混合所有制企業里，非公資本的天然所有者可以推動國有所有者代表進行決定，這或許是混合所有制真正的動力。

　　以上是我和大家分享的三點內容，如有錯誤，請大家批評指正。謝謝大家！

　　（本文系宋志平在第十六屆中國企業發展論壇中國企業十大新聞發布暨中國企業營商環境研討會上的發言整理，未經本人審閱。）