企業數字化轉型遭遇管理迷局，美云智數從規劃到落地逐一破題

　　企業的數字化轉型，不是上來就導入一堆系統，制造系統、工藝系統、品質系統，結果往往是系統體驗差、推廣難，特別是在后期數據運營上會面臨很多困難。不管是大企業，還是中小企業，做數字化轉型或數字化建設，需要有的放矢，針對不同痛點從價值出發開展數字化規劃與落地建設。
　　11月2日，以“與實踐智慧同行”為主題的美擎五大場景解決方案發布會，在佛山順德·美的萬豪酒店舉行。此次發布會是在美的集團指導下，美云智數圍繞數字化轉型、燈塔|數字工廠、智慧供應鏈、數字園區、產業集群五大場景，發布最新的產品和服務藍圖。
　　美云智數咨詢中心總經理李亮在接受《中國企業報》等媒體專訪時，首次分享美云智數近年來在推動企業數字化轉型過程中發現的一些共性挑戰和問題。比如，大型企業管控成難題，特別是各業務單位缺乏流程、數據、系統的統一規范，價值鏈需要端到端拉通；中型企業的業務增長碰到瓶頸，管理體系相對薄弱，“研產銷”價值鏈存在斷點；小企業則是管理體系存在較多缺失，信息化系統基本空白。

　　面對不同行業、不同階段的企業，對數字化轉型的理解、需求不同，美云智數背靠美的集團10多年以來的數字化轉型成果，并吸收先進企業經驗提煉出企業數字化全景圖，涵蓋“頂層規劃+業務治理+系統落地+數字運營”一體化解決方案，廣泛應用于愛瑪電動車、洲明科技、華勤技術等各大行業龍頭或腰部企業，助推建立一種全新的、以數字技術為核心的、富有活力和創新性的新商業模式。
　　企業的數字化轉型，無法一蹴而就
　　近年來，在國家產業政策，以及行業高質量發展等多層力量下，不同行業企業的數字化轉型和變革已經是“箭在弦上”。不過，《中國企業報》記者在采訪中發現，不管是大企業，還是中小企業，對于數字化轉型的理解、認知，以及落地和布局，遭遇不少的管理迷局和困惑。
　　比較突出的問題包括，很多企業的數字化轉型缺少整體戰略及路線圖，認為數字化就是引進各種管理系統和數字化工具，但不同系統沒有拉通導致企業的數據空轉，最終讓管理層認為數字化轉型的價值和意義不大；同時，不少企業高層對數字化轉型沒有達成共識，數字化與業務缺少融合導致數字化轉型職責和權利不清等問題。
　　在李亮看來，“企業的數字化轉型，開始階段不一定有非常顯性的價值，但從長期來看一定有很好的價值。關鍵在于數字化的頂層設計以及落地實踐的底層邏輯，需要以‘并聯式’從長計議”。
　　一方面，企業的數字化轉型已經是“迫在眉睫”，特別是在時代變革、經濟轉型節點上，企業需要通過數字化轉型賦能傳統業務的變革，在存量市場中尋找增長點。來自世界經濟論壇數據顯示，數字化轉型使制造企業成本降低17.6%、營收增加22.6%。
　　另一方面，很多企業的數字化轉型遭遇路徑不清，容易“不敢轉、不會轉”，擔心轉型投入大、回報價值不明確等問題。同時，一些企業的數字化轉型單純依靠借鑒他人經驗、摸著石頭過河，也行不通。

　　“針對不同規模和實力企業的數字化轉型，關鍵點就是企業需要依據自身實際情況及行業實踐經驗，制定合適的總體藍圖和行動路線，必須是頂層規劃先行”，李亮告訴《中國企業報》記者，一般企業從產品、生產運營、用戶服務、產業體系四個方面推進數字化轉型。
　　以美的集團當年的數字化轉型為例，一開始是為了業務及管理的一致性，通過流程、數據、系統統一實現集團所有事業部的經營透明。企業有了經營透明且統一的數據后，經營過程中的業務問題就能被數字顯性化。
　　打通IT與業務的價值鏈，美云智數率先破局
　　企業數字化轉型，堪稱是一場IT與業務融合的“鳳凰涅槃”，涉及運營模式、生意模式、工作模式以及商業模式的系統性變革。多位業內人士就告訴《中國企業報》記者：“數字化轉型過程中，新系統導入和新技術應用并不是目的，根本還是提升產品和服務的競爭力，讓企業獲得更大的競爭優勢。比如說，讓數據比你更了解你自己”。
　　在美云智數的一體化解決方案中，明確提出要從數字化轉型規劃入手，梳理企業全業務流程，打造包含數據治理、整合營銷、研發IPD和供應鏈ISC在內的數字化卓越運營體系，通過數字運營構建戰略落地指標體系，幫助企業打造業務精益、運營高效、流程&數據一致、全面數字化&智能化的組織結構。

　　“很多企業的數字化轉型，更多是通過業務梳理，流程拉通、系統拉通、數據運營提升效率，這種拉通的挑戰不少。特別是對于制造企業來說，在銷售端需要全渠道拉通，線上線下融合，就必須推動渠道變革和效率提升，涉及到客戶利益的重新分配和調整，在制造端很多企業的上游供應商客戶都是定制的，客戶對企業的控制非常強，企業自主性相對來說比較低，所以拉通起來就會很難”，李亮認為，這個時候就需要企業在戰略層面的頂層設計和規劃。
　　當年美的集團數字化轉型中，就啟動一項大變革即“632變革”，通過6個運營系統、3個管理平臺、2個技術平臺，將原來分散在不同部門、不同產品公司的100多套系統整合拉通后，從用戶端到研發構建PLM，從研發到計劃構建APS，從計劃到采購用的是SRM，從采購到制造用的是MES，從制造到核算是ERP，從銷售到服務是CRM，形成6大系統，以及數據分析平臺、集團財務管理系統和集團人力資源系統平臺等3大管理平臺。
　　由此在與某全球領先的ODM手機企業合作中，為突破低盈利瓶頸并實現復雜流程優化與人效提升，美云智數就集中力量重構這家企業的核心業務端到端流程，構建全領域數字化整體框架，從研發端、物料端、工廠“三化一改善”和日常管理四個角度出發，橫向拉通全價值鏈，縱向探索未來生產模式，實現全價值鏈業務流程的優化與重塑，流程優化20%、效率提升15%、數字透明50%。
　　在與LED光顯行業領軍企業洲明科技的合作中，美云智數就專門為企業打造UBS系統，將精益改善的理念和方法延伸到產品、制造、經營管理等領域，在集團多個基地全面扎實推進精益營運改善，逐步形成研、產、供、銷全價值鏈一體化的精益改善體系。對此，洲明科技董事長林洺鋒透露，借助UBS“松土”，解決各個體系、各個部門的各種問題，促進公司更加快速、高效、高質量地運營，通過UBS發現一批人才，打造一批標桿、沉淀一套方法。
　　此外，美云智數還與波司登從營銷、研發、供應鏈、財務和人力五大方面深化變革，通過清晰人、貨、場來構建新零售，端到端強化企業設計體系研發創新，提升供方協同水平，并打造優質人才供應鏈與業務型戰略財經，最終實現企業Top款訂單滿足率從80%提升到96%、快反周期縮短30%、存貨周轉率提升20%。
　　“對于企業來說，從技術駕馭到業務創新，從組織變革到文化重塑，從數字化能力建設到人才培養，需要3-5年甚至更長時間才能取得顯著成果，不能一蹴而就”，李亮認為，企業的數字化轉型需要長期投入，更需要長期主義，不能簡單地評估投入成本和費用，還應該看到這還是企業的資產。