意想不到！中國工業突圍戰，這次用了另一個方式

　　◎智谷趨勢（ID：zgtrend）| 傅斯特

　　負重前行

　　在一個星期時間內，發生了兩件令筆者關注的事。

　　事情不大，但于中國制造業，于當下愈發激烈的大國博弈，卻意味深長。

　　一件事是華為發布了攜帶麒麟9000s芯片的Mate 60手機，引發全網各種心潮澎湃。

　　另一件是8月31日，京東工業率先聯合產業鏈上下游和眾多合作伙伴共同啟動了“制造業降本增效共建行動”，發布了供應鏈“全鏈解決方案”（簡稱IPNP）。

　　前一件引發了全網各種心潮澎湃，因為只要多少知道點美國聯手盟國對中國半導體產業的圍堵，就知道這一刻差不多就是中國半導體產業、甚至整個制造業負重前行、努力突圍的隱喻。

　　而后一件在公眾層面雖然波瀾不興，但它影響所及涵蓋全國大量的工業制造企業，更是直指全球產業競爭的核心。

　　“全鏈解決方案”簡單說，就是京東工業希望用供應鏈全鏈解決方案幫助全球最龐大、最復雜、最多樣的工業體系打通任督二脈，從而從根上助力中國工業長期受困于低利潤、低效益，大而不強這一痼疾的解決。

　　中國工業企業整體利潤偏低，其最突出表現就是人均產值。

　　今天，我們的制造業總產值相當于美德日三國之和，但我們的人均產值還不到3萬美元，而美國則是大約11萬美元。

　　過去，我們一直羨慕發達國家，同樣都是“打螺絲”，為什么人家工人工資又高、待遇又好，工作生活兩不誤。而我們的工人，就只能要么靠996，要么靠犧牲產品質量，壓榨上下游企業來和別人競爭。

　　簡單說，正是因為我們的工業附加值低，產業落后，于是就只能用時間含量去拼人家的技術含量。

　　但這就帶來了兩大隱患，一是總會有時間成本比我們更低的，如東南亞、墨西哥；另一個就是由于利潤低，沒法在研發上更多投入，這也導致了中國產業升級緩慢，容易受制于人。

　　過去，我們全球訂單多到接不過來，當然可以慢慢來。

　　但隨著國際大環境的變化，過去五年，全球產業鏈重組一日緊似一日，逆全球化要求中國工業企業必須重新殺出一條血路。

　　做強中國工業，一方面是材料、設計、工藝的積累和突破——更何況產業越重要，競爭也就越激烈。

　　另一方面就是對工業供應鏈全鏈條包括管理、倉儲、物流、運營進行升級和優化。事實上，中國在這方面相比我們的對手，也有更大的提升和想象空間。

　　最理想的結果當然是兩手都要硬，但現實則是，除了類似華為這樣的企業，真沒有多少企業能夠經得起這樣的考驗。

　　全球工業競爭已經翻開了新的一頁。

　　? ? ? ? ?

　　中低端產業加速向人力成本低的國家聚焦，中高端產業則加速向發達國家回流。

　　過去十年，美國產業回流的速度超過所有人的想象，而且，美國依然不滿足于現狀。

　　比如美國2021年底落地1.2萬億美元的“基建法案”，2022年在半導體、新能源行業出臺2800億美元，4000億美元的補貼，連臺積電這樣的行業龍頭也跨越大洋去美國建廠。

　　與此同時，中國的工業還在努力與經濟周期、國際大環境抗爭。

　　今年上半年工業企業利潤總額是3.38萬億，其實同比下降了16.8%，其中制造業的利潤總額今年上半年是2.387萬億，下降了20%。剛剛過去8月份的PMI指數為49.7%，依然處于50%以下，這意味著中國制造業依然處于萎縮的一個狀態，甚至連50%的榮枯線都達不到。

　　負重前行的中國制造想要打贏這場“突圍戰”，怎么辦？

　　對于一個國家的產業命運而言，如果說硬科技的突破更多是著眼于未來，那么全鏈優化實現降本增效那是立竿見影的事。

　　成本和效率是制造業的永恒主題，降本增效無疑就是中國工業實現突圍的關鍵抓手。

　　破除迷思

　　經濟不好，企業一般首先想到的就是裁人、砍項目，就像這兩年一些互聯網大廠偶爾做的那樣。

　　當然，從今年上半年公布的年報來看，互聯網大廠減員增效還不錯。然而，這些大廠能做的，大多數工業企業沒法做。

　　大廠們普遍家大業大，年景好的時候，攤子鋪開恨不得覆蓋所有未來增長的可能性，年景不好的時候，只要簡單收縮，砍掉些不掙錢的項目，財務報表就會立刻好看起來。

　　但制造業的邏輯經常是不同的。

　　中國擁有聯合國工業名錄下多達525類的全部工業門類，在其中220多種產量位居世界第一，這樣的生產又是由140萬家企業完成的，其中超過90%的企業是中小微企業，它們往往在一段時間內只掌握有限的核心技術，生產一種或幾種產品。

　　這樣的企業，要實現真正的降本增效，首先要找到低效的“癥結”究竟在哪里？

　　? ? ? ? ?

　　安永咨詢的一項研究表明，企業成本的50%-75%都直接受其供應鏈的影響。

　　這其實也是京東工業推動“全鏈解決方案”的原點，京東工業是在用一場發布會宣告，中國的產業數字化正在由量變向質變進化。

　　一家制造業企業的生產資料無非就是基本原材料、生產設備，以及不直接生產產品，但卻對生產流程必不可少的物料和服務這三大類。

　　在國內辦廠，最看重的往往是設備、終端產品和原材料，日常經營看重的則是生產、核心技術人才和銷售，輕視管理和運維。

　　但事實上，相對而言，原材料和設備品類不多，管控相對容易；維持生產線和企業的運營看似不那么重要，但因為牽扯范圍廣、供應商數量大，導致了產品尋源、采購、管理及售后的成本高，如果再疊加價格不透明、質量參差不齊、倉儲管理落后、響應不及時，那就會嚴重拖累企業的效益。

　　比如，現在一說產業升級就會講AI、大模型等等，但很多國內企業連Excel都用不好，入庫出庫甚至還在靠一支筆。

　　你真能指望這樣的企業一步登天？它們但凡能做到精準尋源、減少中間環節、壓縮倉儲等中間成本，提高周轉率，就已經不得了了。

　　以上是大多數中小微企業。

　　至于大企業，企業越大，管理要求的精細度越高，生產對運維的及時相應要求也就越高。隨便一家大型企業常規物料供應動輒就是數十萬級SKU，需要對應的供應商多達幾千家，簡單舉幾個例子，你就能想象麻煩的程度——

　　作為世界工廠，中國制造商要兼容國標、美標、歐標、英標、日標……疊加工業參數、材質、規格，以及各種供應商的自有產品標識、報價以及供應商利益糾葛，維持成熟產品的常態化生產已令人贊嘆，如果要開發新產品，或臨時提需求，那就是一個亂字了得。

　　當年網易開發中國第一支“優美”的詞典筆的時候，偌大的珠三角甚至一時找不到一家愿意設計、生產新電路板的企業。

　　現在，你能理解中國企業效能為什么低了。

　　我國工業和流通企業流動資產年周轉率只有3次左右，主要發達國家普遍在10次以上；

　　工業企業產品庫存率達到9.4%，主要發達國家不超過5%；

　　中小企業互聯網使用率和云服務滲透率與主要發達國家的差距有3～4倍；

　　企業物流成本占生產成本的比重達到30%～40%，是發達國家的2倍以上；

　　但凡能優化一項，平均利潤都不會只有3%左右，中國工業企業的日子都會比現在好很多。

　　這里就不得不提一句京東，管理著超1000萬SKU，服務6億消費者，運營1400座倉庫，卻能把庫存周轉天數降至近30天，供應鏈成本至少降低10%，這個效率在全球也不遑多讓。

　　中國工業互聯網的發展較晚，即便有先行一步的，但常常是放在一個單位內還行，放到整個供應鏈就是一個一個的孤島。

　　之前，供應鏈不是一條鏈，而是一個個點，每個點的觸碰都需要耗費極大人效，點與點的鏈接還常常是一次性的，這就成了工業要素效率無法充分釋放的枷鎖。

　　要改變現狀，撬動起降本增效的杠桿就是實現供應鏈的全鏈數字化。

　　全鏈數字化供應鏈相比于傳統供應鏈，就像高鐵之于從牛車換汽車再換輪船的復雜運輸路徑，后者存在層層關卡，前者高效直達。

　　前者的核心在于，用數字化技術，站在全局之高度，去鏈接和優化生產、流通、服務的各個供應鏈環節，“讓數據多流動，讓商品少跑動”，最終達到上下游從個體到整體的全覆蓋降本增效。

　　不破不立

　　在工業領域，新的弄潮者必須打破孤島，用全鏈數智化重塑中國工業的形態。

　　先來看兩個例子。

　　鞍鋼大家都熟，原材料無非就是礦石、煤炭、焦炭，產品就是各種鋼材，但要維持一家大型鋼鐵企業運行，其物料就多了，至少涉及礦山采選、燒結、冶煉、軋鋼、運輸等諸多產業環節、一大堆供應商。

　　京東工業與鞍鋼合作的第一步給人的感覺是很不經濟，但卻很數字化。它給鞍鋼所需的每一種商品梳理標準參數、材質、規格、型號等數字化標簽，并把這套標簽輸入京東的墨卡托標準庫，以此規范以鞍鋼為核心整條產業鏈。

　　這條鏈除了能優化倉儲、物流，還增加了一些我們不那么熟悉的東西。

　　比如，它可以根據采購目錄對供給側進行價格比對，并提出商品池中商品品類和定價的調整建議，還能夠通過監測供應商的履約，給供應商打分評級，甚至根據供應商的資質能力提供進一步的合作意向，新合作可能來自鞍鋼，也可能來自庫里的其它企業。

　　另一個例子是中廣核某核電站。

　　當時，核電站剛剛啟動了新一輪換料大修，這是核電站運營最關鍵的時刻之一，是解決設備潛在隱患缺陷、保障機組安全穩定運行的重要手段。

　　然而，在此輪大修中，一個改造項目需求的150個ABB斷路器因疫情原因原供應商無法按照原計劃供貨。

　　如果這150個斷路器不能在規定日期前到貨，大修工期將因此延長。對于核電站而言，大修每延遲1小時就意味著近百萬的經濟損失，項目團隊亟需在最短時間找到新的供應鏈替代方案。

　　于是，該核電站向京東工業發起了緊急采購需求，需要在72小時內交付 150件該型號斷路器。

　　京東工業通過墨卡托系統對供應商篩選比對，當晚就確認了周邊地區的數個供應商擁有充足數量的現貨庫存，發起調貨指令。當地京東工業企配中心在收到第三方物流服務商送達的斷路器訂單后，第一時間完成驗收，并通過提前部署的專人專車向該核電站如期完成交付。

　　從發起采購需求、供應商尋源到履約交付，整個過程用了不到72小時。

　　這兩個案例，足以讓你體會到京東工業數智供應鏈的與眾不同。就不說一般的供應鏈場景了，即使在供需不確定場景下，這條數智供應鏈也能精準預測、智能決策，讓采購自動化率達到85%。

　　京東數智全鏈涵蓋了商品、采購、履約、運營幾乎產業鏈所有的環節，而且這些環節相互協同，可以靈活組合，構成更為全鏈工業數智化解決方案，通過咨詢與方案、一站式商品、全鏈路數字化、運營與服務，提供從供應側到需求側的一體化能力，以產業協同大幅持續優化企業成本和效率。

　　京東的全鏈整合、重塑工業流程，其核心是數據的標準化，讓數據能夠突破行業、場景的壁壘，聰明地流動起來。

　　所以，京東數智供應鏈首先干的就是當年秦始皇“書同文、車同軌”的工作，以數據標準化破解了傳統工業品規格參數繁雜不統一、商品類別不全的問題，促成商品維度的協同和庫存維度的協同。京東工業稱之為“商品數字化”。

　　在云、AI的支持下，供需就能實現“自動對齊”，供應鏈韌性就變得非常強。尤其在遇到一些突發情況時，比如中廣核核電站的那個特定斷路器，當然在出現其他物資緊缺時，你同樣能見證它的威力。這就形成了“采購數字化”和“履約數字化”。

　　這當然是一個艱難的長期積累的過程。根據灼識咨詢的資料，京東工業的SKU數量截至2022年12月31日為約4250萬，為約6900名重點企業客戶和逾260萬中小企業客戶群提供服務，從30000名制造商、分銷商及代理商處采購，才最終形成了中國工業供應鏈技術和服務市場中最廣泛的供給端覆蓋。

　　數據背后，就是一步一步的用數字標準化去連接孤島的過程。

　　不止如此，把隨著應用場景的豐富化，京東工業已經實現了供應鏈技術與具體行業的適配，并實現了組件化、模塊化。也就是說，不管是零售、能源、制造、汽車，還是交通等行業，都能在京東工業找到上手快又好用的數智化全鏈解決方案。

　　京東工業的全鏈，不再是單維單向，而是一個復雜的“神經網絡”，通過全鏈路驅動，使得任何一個痛點能實現最短鏈路的快速化解。

　　這背后其實是京東織起的深度融合的貨網、倉網、云網“三網通”體系，通過鏈網融合，京東具備豐富的采購供應鏈數字化能力，也具備了商流物流信息流完整貫穿的全局運籌優勢。

　　讓數據多流動，讓商品少跑動，京東真的做到了。

　　下一步，就是能力平臺化和產品化，快速下沉。

　　小結

　　31年前，一位享譽全球的供應鏈專家馬丁·克里斯托弗教授頗有遠見地預測：“在未來不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”

　　?

　　今天我們看到，供應鏈與供應鏈的競爭，不僅代表著企業之間的競爭，上升到國家層面也不為過。

　　根據灼識咨詢的報告，2022年，中國工業供應鏈技術與服務滲透率（定義為工業供應鏈技術與服務市場規模除以工業供應鏈市場規模）為5.2%，而美國的該滲透率約為15%。中國工業供應鏈技術與服務滲透率預計于2027年將大幅增至12.9%。

　　今天的降本增效應該也必須結束企業或者某個環節“單兵作戰”的狀態。而京東工業正在用共建和共享為萬千中國工業企業提供一把讓降本增效成效最大化且可持續的鑰匙，用全鏈數智化的供應鏈構建起工業強國的新基座。

　　未來，中國工業供應鏈技術與服務能讓產業成本多降低1個百分點、效率多提升1個百分點，那樣的場景都會讓人心動不已。