彭劍鋒：企業轉型要轉向有效的質量成長

“2016中國500強企業高峰論壇”于8月27日-28日在長沙舉行。華夏基石董事長彭劍鋒出席并演講。

　　彭劍鋒表示，影響中國企業轉型升級主要有三大因素，一是技術革命，二是供給側結構性改革，三是產業互聯網。供給側結構性改革的核心是影響生產者，影響企業勞動者。他認為，企業的軟實力，首先是能不能在產業里面引領產業發展方向，第二是技術創新上要有領先的技術與自主創新的能力，第三是要有透明和優化的公司治理，第四是真正能夠做到在全球整合人才，第五是享譽全球的品牌認知，與消費者對品牌的認可，第六是真正能夠建立基于信息化卓越的管理應用平臺。

　　他表示，國際化程度，跨國經營的能力，以及跨文化的管理能力，最終來體現在企業家精神，持續的創新精神以及高層管理團隊真正的全球領導力，在于企業是否能夠和社會融合，真正承擔社會的責任，能夠受到社會的尊重，中國企業轉型最終還是要追求規模轉向有效規模，追求簡單的數量成長，追求有效的質量成長。

　　以下為演講實錄：

　　彭劍鋒：各位嘉賓，上午好！今天非常高興有機會再次參加2016中國500強企業高峰論壇！人大劉校長談到，中國企業正面臨著從宏觀上來講，一是供給側結構性改革，二是互聯網，三是全球技術創新對企業的影響。影響中國企業轉型升級來講，我認為主要是三大因素，一是技術革命，二是供給側結構性改革，三是產業互聯網。供給側結構性改革核心是影響生產者，影響企業勞動者。企業生產者和勞動者從企業端角度來講，如何提高企業的競爭能力，如何真正提高中國企業全球的競爭力呢？從勞動端角度來講，如何進一步激活人力資本的價值創造能力，提升人力資本的效能呢？作為企業來講，中國企業的轉型來講還在于大企業的轉型，沒有大企業的轉型，沒有打企業承擔轉型的責任，中國社會經濟不可能真正實現轉型的。

　　客觀來講，大企業的轉型來講又是非常復雜的，周期又很長，轉型變革的成本很高，社會政治、經濟的風險又很大，大企業到底應該怎么樣做？大企業的轉型一方面持續保持大，更重要的還是怎么樣做強做持久的問題。

　　前幾天我們通過對全球50家世界企業發展史的研究，得出結論來講，一個企業尤其是大企業持續生存和比較的，不光是大，更重要的是如何提升你的內在的競爭優勢，提升全球的競爭能力企業要做強做久的話，不光是憑硬實力，不能光是企業的規模、資本、資源，更重要的是企業的軟實力，軟實力來講，主要是幾個方面：一是大企業，尤其是我們的產業領袖，能不能在產業里面引領產業發展方向，在行業里面提出正確的價值主張。二是大企業不光是規模大，更重要的是技術創新上要有領先的技術與自主創新的能力。這是中國現在目前大企業最短缺的。三是透明和優化的公司治理。四是真正能夠做到在全球整合人才，人才是領袖的，人才結構是符合產業結構的。五是享譽全球的品牌認知，與消費者對品牌的認可。六是真正能夠建立基于信息化卓越的管理應用平臺。國際化程度，跨國經營的能力，以及跨文化的管理能力。最終來看是體現在企業家精神，持續的創新精神以及高層管理團隊真正的全球領導力。企業強不強？還在于能夠和社會融合，真正承擔社會的責任，能夠受到社會的尊重，這是我們所講的中國企業所謂轉型最終還是要追求規模，轉向有效規模。追求簡單的數量成長，追求有效的質量成長。

　　中國企業在轉型過程中，到底應該怎么樣轉呢？不同的企業可能面臨著不同的轉型問題。楊教授和劉校長、埃森哲從不同的角度談到了中國企業轉型和中國企業的全球競爭能力提升，結合咨詢過程當中接觸的案例，中國的企業面臨什么樣的轉型問題。

　　第一，中國企業轉型，現在經過20、30年市場化的過程，中國現在已經涌現出了一批像華為在全球在特定的行業領先的企業。這種企業面臨的問題來講，如何從過去追蹤、跟進、超越，現在變成領先者、領導者，作為領先者、領導者，如果在全球具有領先者的技術創新，如何肩負領先者的技術使命，同時承擔作為整個產業良性生態的責任，這是我們所講的從過去的追趕者、超越者，現在變成領先者新的使命和責任。作為華為來講，現在已經是3900多億，今年能做到500個億，也就是說成為全球通訊行業領先者，華為成長發展史來講就是不斷地適應外部環境變化，不斷進行轉型與變革的企業，不斷順應時代，勇于并善于變革，而且每一次華為的轉型變革都能夠抓住戰略機會，能夠實現巨大的新增長，而且每一次的管理變革，都能夠激發人的價值創造活力，提升一個企業的整體的協同效率。華為在12年來講，根據中國經濟發展大勢，華為在12年就提出了領先者三大轉型與變革的挑戰，華為實際上是從11年開始，華為進入新的轉型和變革期，轉型變革期來講實際上就是領先者的困惑。

　　所謂領先者的困惑來講華為輪值CEO就提出來，作為領先者的三大轉型與變革的挑戰。

　　第一，如何持續保持領先呢？過去是有標桿，可以追蹤，現在成為領先者，如何持續保持領先呢？所謂領先者的困惑。過去企業先把規模做大，企業當你成為全球領先的產業領袖的時候，企業如何從規模增長轉向長期有效增長呢？這樣兩個關鍵詞。一是有效增長，二是長期增長。從單一追求規模，真正轉向追求長期有效增長，第三過去我的技術來講主要是應用型技術，拿來主義，今天當產業領袖的時候，如何從應用技術真正轉向基礎技術的研究，引領性、顛覆性技術研究，同時來講如何應對顛覆式創新。華為的轉型從12年開始，如何從單一的追求規模轉向有效成長，轉向有質量、有品質的成長呢？這種轉型在六年以前，華為就提出來了。發展到今天來講，華為已經成為2016年進入無人區的挑戰。進入無人區以后，絕對領先以后，對于領先者來講，它所面臨的問題是進入無人區，失去了成長的對標，過去有人領他跟著走就可以了，你現在成為領先者，沒有領航，你要成為領先者，沒有規則，無人跟隨，這就涉及到領先型企業，像華為這樣的企業面臨著，從追隨者持續領先，向領先者轉型。領先者最核心就是站在過去看未來，站在現在看未來，更重要在未來看未來，這就需要企業家能夠洞見未來的發展趨勢，并能夠先知先覺，能夠提出前瞻性的產業戰略和技術戰略，引領這個產業，這對中國企業家的要求是全新的。

　　第二，對于領先者的轉型來講，所面臨的問題來講，過去我是一種中國企業追趕和追蹤，是一種結構化融合創新，某種意義上是引進拿來主義，如何真正從結構化融合創新轉向真正原創自主創新呢？我們的技術層次，按任正非的說法，工程層次的創新，現在作為領先者，要引領整個產業的發展方向，如何轉相思相、技術理論的創新甚至是顛覆式創新呢？客觀來講，像華為這樣的中國企業，都面臨著缺乏前瞻性技術。過去的技術路線都是一種實用主義的技術路線，實用主義的技術路線，在面臨著真正成為領先者的時候，要應對顛覆式創新的時候，實用主義技術路線是面臨挑戰的，尤其是如何參與全球創新體系，融入全球創新體系，并引領創新。

　　第三，真正成為全球的領先者、文化，你的文化如何變得更加開放和包容呢？通過文化吸引全球的人才，吸納全球的智慧。華為任正非提出炸開人才的金字塔，把金字塔的結構掀開，只有掀開才能吸引全球最優秀的人才構建世界級的頂尖的基礎研究平臺，吸收宇宙的能量。過去的問題在某種意義上，在用人上，人才上我認為是實用主義人才文化，高壓力、高回報，某種意義上把人才吃干榨凈，吸引全球宇宙的能量，吸引全球頂尖人才，中國企業如何真正學會尊重人而不是利用人？對中國企業來講也是一個挑戰。利用人如何短期的利用轉向長期呢？這個挑戰這個轉型也是巨大的。

　　第四，中國企業治理結構，產權結構，股權結構在某種意義上是封閉，權力結構是不開放的。真正成為一個產業的領導者，在某種意義上，治理結構要透明，權力結構要開放。華為董事會吸納很多國際人才加入到董事會，這就是所謂要開放權力結構，治理體系要做到透明規范，這是第四個轉型挑戰。

　　第五，過去我們的整個企業評價體系單一的業績導向，單一的結構導向，要引領行業產品創新的發展趨勢，進行顛覆式的創新，需要評價體系，人力資源的體系必須要轉型。顛覆式創新需要包容失敗，這就需要企業如何重新定義創新環境下什么是英雄，過去拿下山頭就是英雄。現在失敗者本身就是英雄。過去我們說只有拿下山頭才是英雄，現在來講，進攻的過程當中，攀登山頭的過程中，失敗者可能也是英雄。這就涉及到企業的評價體系必須發生變化，如何評價創新工作的成敗，價值評價體系就必須要轉型。

　　第六，整個組織模式真正適應全球化的要求。真正建立以客戶為中心的組織模式，尤其是大企業如何使得它像小企業那樣有活力。這是華為所提出來，如何讓組織變得更新、更快更靈活。華為一個重大的舉措向美軍學習，美軍是全世界管理最好的公司，因為戰斗力最強，機動能力最強，一線綜合作戰能力最強，在我們這樣一個時代，如何使得龐大的組織真正快速響應客戶的需求，做到市場的變化和市場需求，戰斗機動能力很強，一線綜合作戰能力很強，總部資源配置能力很強，這對傳統的金字塔式結構，傳統的矩陣結構提出了全新的挑戰。如何使龐大的組織，龐大的流程體系變得更輕更靈活呢？作為像華為這種已經走入無人區的領先企業，他所面臨轉型的挑戰呢？

　　第七，過去華為是聚焦戰略，現在要真正成為產業領袖，如何在產業生態上進行戰略布局呢？產業兩端有所為、有所不為，產業布局來講既要有所為，又要有所不為，在這樣的條件下，從單一的聚焦戰略，真正走向全新的產業生態布局，這對產業領袖來講也是一個全新的挑戰。如何真正做到從競爭到競合。中國企業在某種意義上，打破規則，如何從產業規則打破者，產業的生態攪局者，走向規則的創新者和制定者、產業良性生態的維護者呢？過去產業價值鏈上企業只顧自己生存，現在只顧自己賺錢，轉向讓合作伙伴賺錢呢？這個轉型對于領先者都是全新的挑戰，華為這樣的領先企業進入無人區之后，其實面臨著八個方面的轉型和挑戰。

　　第二個案例，我們現在都在談供給側結構性改革時代，產業互聯網時代，中國企業如何提高品質，如何提高成長的質量，如何進行有效的成長呢？成長目標與成長的模式必須要轉型，這是供給側結構性改革對生產者所提出的改革，也是產業互聯網時代對中國企業轉型的要求。這種轉型要求就是我們所講的，如何追求規模成長轉向有效規模成長或者有價值的成長呢，有品質的成長呢？這是我們所講的，過去叫規模數量版，現在叫品質質量版，或者客戶價值質量版。從數量到質量的升級，對中國企業來講，尤其對我們現在很多企業都處于產能過剩的產業，作為一個企業，如何渡過產能過剩的鎮痛期呢？尋求新的戰略增長點呢？這兩年所經歷很多的企業來講，很多企業在實踐過程當中在進行探索，比如說美的，美的從11年開始提出了所謂從追求規模轉向追求質量轉型之路。

　　牛奶行業這幾年不管是從全球來講，奶制品行業都在出現下滑，達能、鵲巢每年下降率都是8%，伊利集團逆勢成長，這幾年每年成長速度超過20、30%，去年做到600多億，今年又能保持逆勢成長。家電行業都處于調整期，但是美的在2015年的營業收入達到1423億，同比增長17%，利潤同比增長44%。

　　另外一個案例來講，伊泰集團在內蒙做煤炭為主導產業的企業，這幾年來講經歷去產能之痛，經過幾年的調整，開始由虧損走向盈利，中國企業現在都在探索，在這樣的轉型時期，企業到底怎么樣轉呢？

　　從美的來講，從11年就開始提出了，所謂規模導向轉向追求成長質量的轉型總體的發展思路，方洪波上任以后，在中國的民營企業里面，第一代老板把接力棒完全交給第二代職業經理人是美的。過去的董事局主席現在退到做股東，真正交給職業經理人。方洪波上臺以后，他所提出總的理念，如何從規模導向轉向成長質量導向，企業如何從規模導向轉向追求增長質量，要抱著裝飾斷壁其去掉多余脂肪，企業真正做到強身健體。從美的的時間來講幾個做法值得中國企業研究的。

　　第一，產品技術重要，真正傳統的企業和制造企業要在產品技術上舍得投入，像華為那樣舍得投入，很多企業只是停留在理念上。真正在做上，還是缺少行動的。美的來講，企業的轉型首先必須加大產品的差異化，要加大研發的投入，實現產品智能化的升級，真正面向客戶和產品創新。過去企業賺得錢干什么，制造行業都是追求規模的，賺了錢就是買地，建生產線，美的來講在11年開始就下決心企業有了錢不再用于買地，不再用于建生產線，像華為那樣加大研發投入。從11年6月開始，美的在中國沒有投資過一畝土地，沒有建設一條新的生產線，而且還歸還七千畝土地給各地政府。節省下來的錢干什么呢？主要投入到研發與技術創新上。近五年美的累積研發投入達到200億，2015年研發投入53億，科研人員結構由過去27%現在提高到2015年的47%，在全球建立11個研發中心，轉型首先要實現產品的差異化，首先在研發上真正舍得投入，對企業來講這是下不了決心的。

　　第二，提高企業的造血功能，過去企業不斷擴張規模，面臨最大的問題沒有造血功能，不斷在輸血，現金流短缺。轉型企業最核心是提高自有現金流，提高盈利能力，美的企業在財務績效指標上提高盈利能力和自有現金流，保持企業有造血功能。

　　第三，除了加大對技術研發投入以外，企業如何尋找未來五到十年的戰略增長點，美的主要是運用資本杠桿收購兼并，圍繞智能鏈接、人工智能以及機器人(11.590, 0.23, 2.02%)進行持續產業布局，美的收購日本和德國機器人企業，實施機器人產業發展戰略。為未來五到十年的發展，為整個制造行業走向智能化工程提供新的戰略增長點。

　　第四，優化治理，打造以客戶為中心的組織，美的在12年整體上市，使得整個集團的資源能夠進行集中配置。組織變革。中國企業面臨最大的問題就是各自為政，整個企業像個體戶的集中營，企業總體競爭能力協同能力不夠。美的這兩年通過組織變革，使美的組織扁平化，去中心化，核心是建立7大平臺、8大職能和9大事業部，所謂789組織工程，這次變革是脫胎換骨的。圍繞著產品和用戶，把集團在一個平面上圍繞產品用戶，用互聯網的思維和技術改造產品渠道和供應鏈運營。

　　第五，用互聯網的思維和技術改造產品、渠道、供應鏈和運營。加大對用戶鏈接的投入，實現所謂移動化、數字化，并接通過達到物流系統。

　　第六，企業的轉型要尋找新的動能，創新必須人力資本領先，一是對集團層級和薪資進行再造。從董事長到一般員工四個層級，過去薪資對標二三線城市，現在真正做到人力資本領先，工資水平對標，尤其是大學生對標來講，直接對標北上廣985本科畢業就是7500，前二十位的學校第一年可以拿到十萬，人才領先首先要做到薪酬領先，在業內首推合伙人計劃，美的是二期棄權激勵，第一期高管享受的價值是30億，第二期又推出新一期的期權，同時來講推合伙人計劃，真正使得高管從過去短期績效走向長期績效，轉向企業的可持續發展，尤其是核心人才，他的利益和企業的利益捆在一起，人力資本領先，二是合伙人計劃，三是適應互聯網的需求，建立美創平臺，鼓勵員工創新創業。企業要轉型的話，不在于理念，關鍵在于有實實在在的行動。

　　包括伊利這幾年來講轉型就是圍繞著如何通過創新與品質，提升企業全球競爭能力。伊利在7、8年以前就實現了轉型，這種轉型主要體現在用世界最高安全標準做產品，中國企業產品放在很低的標準，總覺得達不到，伊利首先提出用世界最高安全標準做產品，實現所謂世界最高標準的產品戰略，牛奶行業必須控制源頭，如何成為產業價值出色的組織者，如何通過走出去拿回來，如何建立全球的研發體系提升產品的創新能力，如何打造卓越靜音運營體系，基于消費者洞察與價值體驗的非凡品牌傳播，在人力資源機制上，提出以奮斗者人才機制與超級戰略執行能力。這種轉型對企業來講，首先就是我們所講的企業必須要有頂層設計，我轉型到底從哪些方面發力呢？我要有系統的戰略布局，要有切實可行的行動，應該說伊利這幾年的轉型是非常成功的。全球牛奶行業每年下降10%左右，鵲巢和達能每年都下降10%，但是伊利逆市每年20、30%的成長。中國企業如何真正從粗放式的規模成長，轉向有效成長。

　　伊泰在整個行業里面去產能情況下，如何進行戰略的調整，如何尋找利潤增長點，如何忍受去產能的鎮痛，如何優化業務結構，如何柔性用工制度，激活人的價值，渡過轉型的鎮痛期，這是中國企業關注比較多的。

　　第三，這個時代是產業互聯網時代，互聯網發展到今天從傳統互聯網走到了渠道互聯網，走到供應鏈互聯網，發展到今天是產業互聯網，傳統企業如何從被動適應互聯網，現在走向主動擁抱互聯網，用互聯網的思維和技術改造傳統產業，實現產業互聯網的轉型。因為這個時代講，是實體經濟成為主角的時代。實體經濟如何擁抱互聯網？過去我們叫互聯網+，我們作為實體經濟如何+互聯網呢？如何使得未來來講互聯網不再由消費者主導，由生產者主導。我認為供給側結構性改革，恰恰就是要使得從生產端開始，未來來講，產業互聯網業是生產人員主動擁抱互聯網，用互聯網的思維和技術改造傳統產業，在這方面的探索，中國很多企業在做探索。比如海爾最早提出來用互聯網的思維與技術改造傳統產業，海爾擁抱互聯網的思維主要是從組織入手的。張瑞敏十余年的轉型探索都是圍繞著一個核心，怎么樣激活員工的價值創造活力，怎么樣激活組織，提高系統效率。張瑞敏就提出要用互聯網的思維做制造行業。互聯網的思維做制造行業，首先總部必須平臺化，構建起信息化、平臺化的組織與分布式的管理模式。第二，劃小核算的單位，組織的微化，平臺化加微化的組織，海爾這幾年來講推行所謂人單合一自主經營體，企業形成了兩三千個自主經營核算、自主面對市場的自主經營體。另外就是員工的創客化，建立共享利益機制，對組織結構進行調整。從過去的金字塔式結構，轉向倒三角的結構，所謂海爾現在提出的去中心化和去威權化，破除邊界，應該說海爾的變革是從內部組織入手，如何避免大企業病，避免大企業的僵化，激活大企業內在的活力，運用互聯網的思維和技術。

　　生產智能化，海爾重心主要是在內部的激活，通過人單合一雙一的模式，使得整個企業內部面對客戶、面對客戶價值，真正使得企業零距離去中心化、分布式的生產。海爾的探索來講，用互聯網的思維真正改造組織，改造內部的運營，激發內部的活力，海爾用了十余年的時間，從效果來講，海爾總量在宏觀調整的背景下，雖然沒有大的增長，但是結構優化了，內在的管理質量提升了，產品層次提升了，企業內部運營質量得到極大的改善。如何提高大企業減員增效，海爾減了幾萬人，但是整個業績并沒有下滑。這是減員增效。

　　第二個案例來講，適應互聯網的要求，企業的生產模式，如何從先生產再賣，發展到現在先賣，再生產。這是山東紅領的模式。紅領從03年開始進行互聯網轉型，它的核心從轉變生產模式入手。由先生產再賣轉向先賣再生產，所謂的定制化生產。這種定制化生產來講，有幾個前提條件，一是企業工廠智能化，二是大數據，三是組織真正去科層化、扁平化，四是生產模式先生產再賣再到從賣再生產，他的轉型模式來講，如何基于互聯網改變生產模式。過去企業的生產模式，先把產品做出來我再賣，現在把客戶的需求、客戶自己可以在平臺上下單，我需要定制什么樣的西服，花六千還是一萬塊錢，款式是什么樣的，照一個相，客戶把所有的數據輸進去，自己提出你的需求，客戶直接給工廠下單，先交完錢再生產，實際上來講賣了再做，過去是做了再賣，客戶直接對接工廠，零庫存沒有資金壓力。

　　這種模式是對傳統的生產模式一種轉型，最深的層次要求整個生產必須智能化，必須建立基于大數據的基于客戶需求大數據的管理模式，真正把客戶的需求和生產智能化有效融合，紅領用互聯網技術可以實現生產和管理的集成，也就是說客戶下單以后，七天就能把西服，客戶可以了解到西服生產制作的進程，七天就可以做出來，經過兩天的物流直接送到客戶授里面。這需要對整個生產智能化以及基于大數據進行管理。

　　第三，溫氏模式。我比較推崇溫氏，溫氏是做農業的，溫氏去年銷售收入400多億，賺了68億，今年溫氏做到600億，利潤做到100多億。傳統企業純利潤一般是3—5%，但是溫氏這10、20年成長，就是養雞養豬的，把企業今年做到100多億，每年利潤率保持12%—15%，怎么樣做出來的呢？一是技術創新。溫氏在優良的品種上原創的技術創新，在設計上的創新，在反倒技術上的創新，基于互聯網，溫氏在03年建立物聯網研究院，03年開始探索如何用互聯網的思維、互聯網的技術改造傳統企業。核心產業其實最傳統就是養雞養豬，雞一年養九億多只，豬一千多萬頭，雞全球第一，豬是全球第二。而且聚焦在養雞養豬與雞配套的業務。溫氏全球有56000個家庭農場，如何對56000個家庭農場進行管理呢？靠物聯網技術和互聯網技術。通過領先的信息技術，通過物聯網把56000多個家庭農場串起來，實現集約式管理，分布式生產。既能保持企業通過物聯網管理，統一的采購，統一的養殖標準，統一的銷售，56000個農場成為自主經營體，自己管自己，既實現規模化生產，溫氏在中國的企業里面，唯一能夠進行大數據的管理，做到權力下放，數據上移的互聯網運營。我給溫氏兩個定義，溫氏是高科技企業，溫氏是互聯網企業。

　　蘇寧的轉型。蘇寧從傳統的零售商經過六年的努力，實現產融結合，不再是傳統的零售商。金融、物流、零售產業融為一體，真正做到全品類、全渠道、全客群服務的體系。這個轉型也是非常痛苦的轉型，轉型成果也是非常顯著的。這地涉及到組織的變革，涉及到內在的機制，體系的變革。

　　第四，很多成熟產業、傳統產業出現新的顛覆者，出現新的商業模式，強大的攪局者，對大企業也提出了挑戰。我記得兩三年以前，TCL和創維來講，對樂視模式不以為然，樂視做電視做了三年，現在已經做到700萬臺，今年預計超過1000萬臺，進入第一仿真，短短兩三年超過所有的電視產業，從不以為然，真正建立以客戶為中心，垂直四層價值結構，確確實實既做電視，又進入汽車，進入到其他的行業，真正形成一個產業生態。這種產業生態對企業的影響是非常大的，企業如何應對呢？中國企業發展到今天，正進入全面的轉型時代，但是轉型既是痛苦的過程，也是一個長期的過程，但同時也是一個對中國大企業又是產生偉大企業的過程。所以，我相信中國企業只要主動并敢于創新，堅信成長并成長，中國大企業一定從優秀走向卓越，一定會通過轉型變革，提升中國企業全球的競爭力，通過大企業的轉型，推動中國企業供給側結構性改革，推動中國企業全球競爭能力形成，因為時間關系來講簡單介紹到這兒。